慢就是快！松下“蓄水池理论”，给所有狂奔的企业提了个醒

  这个让当年在场企业家哗然、却唯独点醒稻盛和夫的答案，究竟蕴含着怎样的智慧？它又如何指引一家中国制造企业，穿越周期，行稳致远？

  作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

  来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

  哲理的故事：

  “你们知道什么是松下的蓄水池理论？”

  在莱克电气的一间宽敞明亮的会议室里，公司中高管齐聚一堂。这一天，他们准备讨论公司的未来发展战略。但在会议开始前，董事长倪祖根却抛出这个颇有些游离的话题。

  现场微有波澜，但很快归于茫然。倪祖根微微一笑，清了清嗓子，接着讲起了故事：

  “稻盛和夫年轻的时候，就仰慕松下幸之助已久。有一次专程参加松下先生作为嘉宾的企业家论坛。当时很多日本企业家慕名而来，以期一睹松下先生的风采，求取经营真经。当时大家最关心的一个问题，就是怎么能将企业做好？

  “松下先生说，需要构建企业的‘蓄水池’，无论天气如何变化都能保证有水喝。参会的人又问如何建造企业的蓄水池，松下先生回答说他也不知道怎么构建，只是知道一定要构建‘蓄水池’。众人哗然，对这个回答非常失望，觉得等于什么都没说。但就是这个回答，像黑夜中的一道闪电，击中了众多企业家中的稻盛和夫。

  “稻盛和夫领悟到：其实，企业应急资金即内部储蓄金，就是‘蓄水池’，这一直是优秀日本企业坚持的一个法则。日本企业之所以饱尝危机，还能够延续千年，很重要的一个原因就是给自己留有足够的应急资金，同时不盲目扩大规模。危机期间，有些难以为继的企业会从银行等处贷款度日，而优秀企业则会取出之前在盈利期间积累的内部保留金，从而让企业免于陷入倒闭或债台高筑的境地。在日本，那些真正有实力的企业，基本上能持有员工一年所有薪酬5倍的资金。有了这样一笔内部保留金，在漫长的危机期间，即使销售额为零，企业还是可以保障员工的生活，并能为企业在冬去春来时做好准备。”

  “我想通过这个问题，引导我们思考。”倪祖根最后点题，“不只是日本企业，莱克在经营中也要有储备，而且不仅仅是财务上的，还包括技术、人才等多方面的资源，也要有储备。快速前进只是一方面，还必须能够稳健地应对各种挑战。如此，在市场或行业出现变化时，莱克就能迅速响应，保持竞争力。”

  莱克电气一直以来都是以创新为驱动，追求快速发展的公司。但对松下幸之助崇拜有加，通读了其传记的倪祖根，也一直在强调“滚动发展，稳健经营”：“有十分力气只使八分劲，吃饭要吃七成饱。银行账户上始终要留有闲钱，万事要留有余地。手中有钱心里不慌，活得长久比活得潇洒更重要。企业发展量力而行，依靠积累循序渐进，抓住机会滚动发展，把握趋势避免冒进。”

  因此，倪祖根与资本之间，也始终保持着一定的距离，既合理利用，也从不被资本所左右。自从倪祖根研究透了“蓄水池”理论后，莱克电气的资金运作，都符合这个理论，十分稳健。

  在倪祖根看来，企业的“滚动发展，稳健经营”体现在三个方面。

  首先，企业经营一定要有好的利润才能良性发展。高利润、低投入才能有滚滚的现金流，通过产品创新、高效低成本运营和合理定价获取高利润。

  其次，企业必须始终坚持靠自身积累的现金流滚雪球去发展。全球经济危机的历史经验告诉我们，所有遇到经济危机而破产的企业，都是因为负债过高，资金链断裂。

  最后，要按市场经济学原理理解商品价格规律：供求关系决定产品价格，价格反作用于供求关系。而价格是不断变化的，不能以当前的利润率来判断未来的投资回报率。“所以依靠高负债去投资，当产业供大于求时，价格下降，利润率急速下滑，负债就成为架在企业脖子上的一把利剑。”

  发展30年来，莱克电气坚持不借钱、少借钱，没有银行存/贷款净负债，即便面对新冠肺炎疫情这样的“黑天鹅”时，也相当坦然。

  倪祖根的做法，也很像日本众多百年企业的“等身高经营”理念——日本作为全球百年企业最多（达2万家以上）的国家，这些百年老店从不做超出自身控制能力的激进经营。说白了，就是有多少金刚钻才揽多少瓷器活，他们能够“长寿”，就在于他们不相信超常规的火箭式经营具有可持续性。

  从不盲目扩张、盲目多元化，有多少资本做多少事，任凭风浪起，稳坐钓鱼船。倪祖根带领莱克电气行稳致远的背后，饱含着大智慧。（辛国奇）

  故事的哲理：

  有人说，中国更多的是商人，而日本更多的企业家。商人的特点是：短期，逐利，多变，犹如逐水草而居的牧人。与之相反，企业家的特点是：长期，创新，执着，犹如聚焦精耕细作的农人。长期，或长期主义，绝不是标榜说说，而是需要时刻为未来注定会发生或不定会发生的各种变化，做出切实而充分的准备，并为此能毅然抵御眼前的诱惑。日本企业家多，是因为他们经历的多，总结的多，恪守的多。中国企业家不能完全重踏一遍雷区之后再流着血彻底明白，而需要借力博览中外，形成自己未卜先知的独到悟性。（杨光）