员工写歌“骂”公司，俞敏洪还笑了？这才是顶级企业格局

  为什么员工敢用歌声大胆表达对公司的“不满”？为什么老板不仅不生气，还主动“递话筒”？这种“自我批评”的文化，到底是真开放，还是高级公关？

  文：中外管理传媒 庄文静

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：曹寓刚（上海稻盛利他阿米巴策划咨询有限公司创始人、实效阿米巴开创者、原稻盛和夫同声翻译）

  前不久，新东方创始人俞敏洪在社交平台分享了一段员工创作的“吐槽公司”新歌视频，并配文调侃：“员工骂新东方的歌，最后没有忘记‘救命’，哈哈。”

  该歌曲疑似改编自TFBOYS的《青春修炼手册》，歌词中直指职场日常痛点，如“日报、周报每天折磨我”“一边休假钉钉还在一直响”等，以轻松幽默的方式道出员工心声。

  对此，不少网友纷纷为新东方的开放文化点赞。有人留言称：“又是一首‘大胆’的歌，缺点每个公司都有，优点远多于缺点就行，企业文化说虚也不虚，就在员工的行为和组织的态度里”“新东方的企业文化和氛围好”。

  值得一提的是，这并非新东方员工首次以歌曲形式“开怼”。早在2019年，一首改编自《沙漠骆驼》的《释放自我》就曾刷爆朋友圈。该曲由六名新东方员工创作，歌词犀利讽刺职场现象，甚至直接“开怼”老板。当时，俞敏洪不仅转发微博，还宣布奖励创作者12万元。

  这一现象不禁引人思考：此类“自我吐槽”事件，对企业而言有何启示？企业又该如何构建敢于“自我批评”、包容开放的组织文化？

  为什么要支持员工“吐槽”？

  中外管理传媒：当您看到俞敏洪主动分享员工“骂公司”的歌曲这条新闻时，您的第一反应是什么？您认为这传递了哪些超越事件本身的信号？

  曹寓刚：我的第一反应是欣赏和欣慰。这并非一个简单的公关行为，而是一个深刻的组织文化现象。它传递了几个非常积极的信号：

  第一，领导者的自信与安全感。

  一个内心脆弱、缺乏安全感的领导者，会视批评为威胁，本能地进行压制。俞敏洪先生能主动分享，甚至调侃，说明他拥有强大的内心和真正的自信。这份自信，源于他对企业使命的坚定和对员工本质善意的信任。

  第二，组织具备了相当的“心理安全度”。

  员工敢于用如此公开和艺术化的方式表达不满，并且相信这不会招致报复，这本身就是企业文化健康的明证。这说明在新东方，存在一种“我们是一家人，可以关起门来说真话”的信任氛围。

  第三，沟通渠道的“生态多样性”。

  它表明企业的沟通机制不是只有自上而下的指令，也不仅限于刻板的正式渠道，而是允许这种自下而上、生动活泼的“非正式”反馈存在。这是一种组织活力的体现。

  中外管理传媒：许多网友将此解读为新东方优秀企业文化的体现。在您看来，一个企业的文化“好”或“健康”，其核心标志应该是什么？允许甚至鼓励员工“吐槽”，在企业中扮演了怎样的角色？

  曹寓刚：一个健康企业文化的核心标志，并非“没有问题”，而是具备持续发现和解决问题的能力和机制。它的核心是“信任”与“共生”，而不是“控制”与“博弈”。

  具体来说，一个健康的企业文化通常有三个标志：

  上下同欲：大家是否认同并愿意为企业共同的使命和愿景奋斗。

  实事求是：组织能否直面现实，坦诚地看待自己的优点和缺点。

  与人为善：同事之间、上下级之间，是否基于善意和互助开展工作。

  那么，“允许吐槽”在其中扮演的角色，正是“实事求是”的试金石和“与人为善”的黏合剂。它将潜在的抱怨和负面情绪，通过一个建设性的“安全阀”释放出来，转化为组织改善的契机。它让员工感觉到自己是组织的一员，而非一个纯粹的“打工者”，从而强化了“上下同欲”的共同体意识。

  “自我批评”是“利他”的开放姿态？

  中外管理传媒：稻盛哲学强调“敬天爱人”与“利他之心”。在您看来，基于利他哲学的“自我批评”，与常见的员工抱怨或公司为塑造形象而作的“开放姿态”，最根本的区别是什么？

  曹寓刚：这三者之间存在本质的区别，其根源在于“发心”不同。

  常见的员工抱怨：其发心往往是“利己”的，是为了宣泄个人情绪，焦点在于“我对什么不满意”。它可能指向问题，但缺乏建设性的解决方案和集体责任感。

  公司的“开放姿态”：其发心可能是“利名”的，是为了塑造一个开明、包容的品牌形象，本质上是一种公关和管理技巧。它追求的是“效果”，而非“心性”的成长。

  基于利他哲学的“自我批评”：其发心是“利他”的，是为了守护集体、改善组织、为客户和社会创造更大价值。它的焦点是“我们如何能变得更好”。当员工基于利他心提出批评时，他是在说：“因为我爱这个集体，希望它更好，所以我必须指出问题。”当管理者基于利他心接受批评时，他是在想：“感谢你冒着风险告诉我真相，这能帮助我们避免犯错，更好地履行使命。”

  所以，根本区别在于：是出于“小我”的情绪，是出于“功利”的计算，还是出于“大我”的责任与爱。

  中外管理传媒：作为领导者，俞敏洪对这种尖锐声音的包容与鼓励，体现了怎样的心性？从“利他经营”的角度看，一位企业家应如何修炼，才能将“刺耳”的声音视为组织的财富？

  曹寓刚：这体现了俞敏洪先生作为领导者“破除了我执”和“拥有仆人领导”的心性。他能跳出自尊心和面子的束缚，将组织的整体利益置于个人感受之上。这正是“敬天爱人”中“爱人”的体现——真正地关爱员工，把他们当作并肩奋斗的伙伴，而非管理的对象。

  企业家要修炼这种心性，需要做到：

  每日反省：这是稻盛先生“六项精进”中的重要一条。每天审视自己，是否有骄傲自满，是否听不进逆耳之言。通过持续反省，削弱自我，扩大心量。

  明确企业的“大义名分”：时刻追问“企业存在的真正目的是什么”。当企业家将“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”作为使命时，他就会意识到，员工的批评是帮助他实现这一使命的宝贵资源，而不是对他权威的挑战。

  建立“血肉相连”的信任关系：走到员工中间，真诚地关心他们的工作和生活。只有当上下级之间建立起家人般的信任时，批评才会被理解为关爱，而非攻击。

  如何让管理工具成为赋能而非负担？

  中外管理传媒：除了领导者的个人胸怀，企业需要在机制上如何设计，才能让健康的批评和自我批评成为一种组织常态，而不是依赖偶然的“神曲”事件。例如，如何改造“日报、周报”这类日常管理工具，使其成为赋能而非负担？

  曹寓刚：文化需要机制来固化和引导，否则就会沦为偶然。

  在机制设计上，可以参考几个方法：

  组织要建立定期的“经营哲学研讨会”：不谈业务，只谈哲学。在研讨会上，大家可以围绕“作为人，何谓正确”进行讨论，自然而然就会触及工作中的问题和困惑。

  设立“合理化建议”与“问题揭示”并重的激励机制：不仅要奖励提出好建议的员工，更要重奖那些发现并揭示重大隐患和真问题的员工，即使这个问题他本人无法解决。

  推行“阿米巴经营”模式：将组织划分成小集体，通过清晰的单位时间核算，让每个环节的问题都无处遁形。数据本身就在进行“无声的批评”，迫使大家直面经营现状，共同研讨改进。

  关于“日报、周报”的改造：核心是改变其目的——从“上级监督下属的工具”转变为“下属自我成长和寻求帮助的平台”。

  在内容上，不应只是流水账，而应引导员工记录“今日的反思与进步”“遇到的困惑与挑战”“基于利他心，对团队/公司的建议”。

  在反馈上，领导者必须给予及时、真诚的回应，尤其是对员工提出的困惑和建议，要展现出重视和思考。如果领导者只看不回复，它就会立刻变回一种负担。

  要让日报、周报在本质上成为“自我批评”和“相互帮助”的日常修炼道场。

  中外管理传媒：在推行这种开放文化时，企业最需要警惕哪些潜在误区？稻盛哲学中的“作为人，何谓正确”这一准则，如何为批评设定健康的边界和导向？

  曹寓刚：最大的两个误区，一是批评演变为个人情绪的宣泄和相互攻击，二是流于形式主义，大家只说一些不痛不痒的话。

  而“作为人，何谓正确”正是解决这两个误区的唯一且最有效的准则。它在具体操作上可以分解为三个问题，为批评设定了明确的边界：

  第一，发心之问：“你的批评，是出于公心（希望公司更好），还是出于私心（个人情绪或利益）？”这从根源上杜绝了人身攻击。

  第二，事实之问：“你的批评是基于客观事实，还是主观臆断？”这要求批评者必须深入现场，了解真相，而不是空泛地抱怨。

  第三，建设之问：“你在指出问题的同时，是否经过了思考，哪怕只有一个初步的改善建议？”这引导批评从“破坏”走向“建设”。

  当一个批评能通过这三问的检验，它就是健康的、值得鼓励的。

  只有“心性”成长，才能在逆境中实现自我修复

  中外管理传媒：您一直强调组织的“心性”成长。这种开放的自我批评文化，如何像人体的“免疫系统”一样，成为企业在顺境中防微杜渐、在逆境中自我修复的核心竞争力？

  曹寓刚：这个比喻非常贴切。一个组织的“心性”，就是它的品格和意志。

  在顺境时，企业容易滋生“大企业病”，傲慢自满，掩盖问题。而开放的自我批评文化，就像持续的“体检”和“锻炼”，能够不断发现组织微小的“炎症”和“病灶”（比如流程冗余、士气低落、客户不满），在问题恶化前及时处理，防止患上“癌症”。

  在逆境时，比如遇到市场剧变或经营危机，拥有强大“免疫系统”的组织不会互相指责、推诿卸责。因为自我批评的文化已经内化为一种组织习惯，大家会立刻转向“问题导向”：坦诚地承认错误，快速地寻找根源，团结一致地寻求解决方案。这种强大的自我修复能力，是任何竞争对手都无法复制的软实力，是企业真正的“护城河”。

  中外管理传媒：新东方的案例结合稻盛利他哲学，为您所服务的中国企业家群体带来了哪些最重要的启示？要建立这样一种文化，您认为最关键的起步点和步骤是什么？

  曹寓刚：新东方的案例给中国企业家最大的启示是：企业文化不是挂在墙上的口号，而是领导者在每一个关键时刻的“选择”的总和。俞敏洪选择分享而不是压制，这就是它生动的文化实践。

  要建立这样一种文化，最关键的起步点只有一个：企业家自身率先垂范，进行彻底的自我批评。具体做法可以遵循以下几个步骤：

  第一步，领导者率先反省：从企业家开始，在公司内部会议上，公开地、真诚地反思自己的错误和不足。这需要极大的勇气，但这是点燃整个组织的“第一把火”。

  第二步，哲学共有：组织高管和核心团队，共同学习稻盛哲学等经典经营哲学，就“我们想要成为一个什么样的企业”达成共识，奠定“作为人，何谓正确”的判断基准。

  第三步，机制保障：将哲学转化为具体的制度，如改造会议流程、优化考核激励、引入阿米巴经营等，为批评和自我批评提供安全的通道和正向的反馈。

  第四步，持续修炼：将以上三点融入日常，周而复始，形成组织肌肉记忆。这是一个没有终点的旅程，是组织心性不断提升的过程。

  归根结底，利他心的自我批评文化，是一场始于领导者“心”的革命。当领导者的心变了，组织的“气”就变了，最终，企业的“运”也就改变了。