勇者必胜：在黑暗中，保持信念比寻找答案更重要

  你是否正经历这些困境：战略清晰，执行却总是拖沓？团队庞大，却感受不到应有的战斗力？市场稍一波动，组织内部就人心惶惶？在人类最高压的竞争场——战场上，早已写满了关于领导力、执行力和组织韧性的答案。

  对话：

  宫玉振（北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长，军事管理专家，“打胜仗系列·第二辑”领衔译者）

  辛国奇（中外管理传媒主编）

  经济下行、市场饱和、增长乏力、前景不明——重重挑战之下，许多管理者正经历着前所未有的焦虑与迷茫。在这个充满不确定性的时代，如何带领组织突出重围，成为摆在每一位领导者面前的严峻课题。

  北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长，军事管理专家宫玉振教授提出了一个颇具洞见的观点——“向军队学打胜仗”。

  硝烟弥漫的战场与不见刀光的商海，看似天差地别，却在生存与取胜的底层逻辑上惊人地相通。在这个变革汹涌的时代，组织既需要拥抱变化的勇气，也需要坚守价值的定力；既要有快速反应的敏捷，也要有持之以恒的韧性。这些看似矛盾的品质，恰恰构成了伟大组织的共同基因。

  商业的本质是创造价值，但竞争的本质，永远是“取胜”。当价值创造之路被重重迷雾所笼罩，我们向何处寻找“取胜”的逻辑？答案或许就写在人类历史最古老的篇章里——军事。向军队学习，正是学习如何在最残酷的竞争中，锻造出最坚韧的生命力与最强大的战斗力。

  为什么在和平的商业世界里，我们需要借鉴战场上你死我活的生存哲学？军事管理思维究竟能给我们带来怎样的启示？带着这些疑问，中外管理传媒主编辛国奇与宫玉振教授进行了一场深入对话。

  是时候向最严酷的组织求教了！

  中外管理传媒：当前，企业普遍面临“周期、竞争、增长、信心”的四重压力。您提出“向军队学打胜仗”，并领衔翻译了《领导的品格》《执行的勇气》《敏捷制胜》三部力作（湛庐文化出版），为什么在和平的商业世界中，我们需要借鉴战场上你死我活的生存哲学？

  宫玉振：我们之所以在今天这个时点特别强调向军队学习，恰恰是因为企业面临的挑战已经前所未有地复杂和严峻。从表面上看，商场和战场确实有着本质的不同——一个是以创造价值为目的的竞争，一个是你死我活的对抗。但如果我们深入探究两者的底层逻辑，就会发现惊人的相似性。

  首先，军队与企业都处于高度不确定而又不乏对抗的环境中。战场上的指挥官和企业管理者一样，都需要在信息不完备、时间紧迫、资源有限的情况下果断做出关键性的决策。其次，战场和商场都充满了压力，都需要领导者具备强大的信念和坚定的意志力。在最艰难的时刻，往往是信念和意志决定了最终的胜负。再次，战略、组织、领导力、执行力这些要素，无论是在战场还是商场，都是决定组织成败的关键。

  军队面对的是真正的生死考验，而企业面临的也是生存与发展的巨大压力。正是因为环境的极端残酷，军队在长期的实践中锤炼出了一整套应对机制——从快速决策到高效执行，从领导力建设到组织力锻造，这些都是经过血与火检验的有效方法论。当企业面临日益复杂和不确定的经营环境时，这些来自极端环境的智慧就显得尤为珍贵。

  中外管理传媒：您兼具军事学博士和商学院教授的双重背景，这两个看似迥异的领域，在您的研究中是如何相互印证、融会贯通的？有没有一个让你豁然开朗的“顿悟时刻”？

  宫玉振：就我个人的经历而言，这更多是一个渐进式的、不断深化的认知过程。

  我的学术背景确实比较特殊——最早是学习历史的，后来转向军事研究，现在又在商学院从事管理工作。这种跨领域的经历让我深刻体会到，不同学科之间“隔行不隔理”。正如宋代哲学家程颐所说：“天下之理一也，途虽殊而其归则同。”这意味着，尽管各个领域的表现形式不同，但底层的逻辑是相通的。

  具体到军事与商业这两个领域，虽然不能直接进行简单的类比和套用，但当我们把它们上升到方法论的高度时，就会发现许多可以对话的空间。比如说，战略思维在军事上关乎战争的胜负，在商业上决定企业的兴衰；领导力在战场上影响士兵的生死，在商场上关系团队的成败；组织力在军队中决定战斗力的大小，在企业中影响执行力的强弱。

  中外管理传媒：“打胜仗系列·第二辑”系列译丛选择了美国陆军、海豹突击队和英国SAS（特种空勤团）作为范本。为什么是这三支军队？它们在应对不确定性、培养领导力和执行任务方面分别代表了怎样独特的、可迁移的智慧？

  宫玉振：选择这三支军队作为研究范本，是因为它们分别代表了军事领域在领导力、执行力和组织力三个维度上的极致典范，而且它们所展现的智慧具有很高的可迁移性。

  《领导的品格》这本书聚焦于美国陆军的领导力体系。美国陆军在领导力培养方面被管理大师杜拉克（又译德鲁克）、杰克·韦尔奇等人公认为全球最佳。杜拉克甚至说过，军队培养出来的领导者比所有机构的总和还多，而且失败率更低。这本书系统性地阐述了“成-知-行”领导力模型。这个模型强调，领导力的核心是品格，而品格包含价值观、共情能力和战斗精神三个关键要素。陆军的领导力体系之所以值得企业学习，不仅因为它的完整性，更因为它经过了无数次实战的检验。

  《执行的勇气》以美国海豹突击队等精英部队为研究对象。这些部队在阿富汗战争、海湾战争等现代冲突中展现出了惊人的执行力。这本书总结了高效团队的六项特质、完美执行的四个循环步骤等实用性极强的模型。更重要的是，它揭示了执行力背后的精神内核——勇气。这种勇气不是匹夫之勇，而是敢于挑战不可能、直面现实、勇于放弃、大胆授权的战略勇气。

  《敏捷制胜》研究的是SAS。SAS被认为是现代特种部队的鼻祖，美国的三角洲部队、以色列的特种部队等都深受其影响。SAS最独特的地方在于它的组织模式——高度扁平化、任务导向、充分授权。它完全颠覆了人们对军事组织的传统认知，不是依靠严格的命令和控制，而是通过建立明确的框架，在框架内给予成员最大的自主权。这种组织模式恰恰最适合今天快速变化、需要不断创新的商业环境。

  中外管理传媒：您为何选择在当下这个时间点，推出“打胜仗系列·第二辑”系列译作？这背后有什么特别的考量吗？

  宫玉振：当前很多企业面临着巨大的经营压力，承受着增长乏力、执行力不足、组织涣散等问题的困扰。传统的管理理论在面对这些挑战时有时显得力不从心。而这套书中的智慧都是经过实战检验的，它们来自生死攸关的战场环境，具有极强的适用性和说服力。

  从理论发展来看，我们正处于管理模式转型的关键时期。传统的、强调控制和预测的管理模式正在失效，而新的管理模式尚未完全确立。军队，特别是现代特种部队的组织和运营方式，为我们提供了宝贵的参考。SAS的“任务式指挥”、美国陆军的“逆境领导力”、海豹突击队的“完美执行”，这些概念和方法都对现代企业管理有着重要的启示意义。

  希望通过这套书，帮助企业在极端压力下，能够像军队一样，锻造出打胜仗的能力。这不仅关乎企业的生存，更关乎企业如何在逆境中实现突破和成长。

  军队管理的真谛：

  超越服从，领悟“框架下的自由”

  中外管理传媒：在您看来，军队经验对今天的企业管理者最大的启发是什么？

  宫玉振：很多人一提到向军队学管理，就简单理解为“军事化管理”——强调令行禁止、绝对服从、坚决完成任务。实际上，这只是对军事训练与打胜仗逻辑的一种片面理解，甚至可以说是比较表层的东西。它并未触及军队管理的本质，更谈不上是其精华所在，在某些情况下，甚至可能演变为一种形式主义。因此，这样学军队管理，在我看来，有时候还不如不学，实际意义并不大。

  军队的确强调纪律和整齐划一，几乎所有军队都有严格的条例规范。但这并不是军队经验对现代管理者最具启发意义的核心内容。我们真正该学的，不应停留在这个层面。

  我认为，应当从管理哲学的高度来重新审视向军队学管理这件事。为什么在今天，我们仍然要从军队中汲取“打胜仗”的智慧？正是因为其中某些核心要素，对企业具有深刻的启发。

  第一，是领导力。领导力的本质是什么？不是权力，而是责任。在军队中，一个糟糕的决策可能导致士兵牺牲、战争失败，甚至影响国家命运。因此，领导者首先是组织的“第一责任人”，权力背后是沉甸甸的使命。对企业来说同样如此，管理者的决策关系到员工的职业发展、幸福感与成长空间——这是对领导力理解的根本出发点。

  第二，是组织文化。我之所以强调这一点，是因为优秀的军队，尤其是那些精英部队——并不是由只会听话的普通人组成的。相反，他们往往个性鲜明、能力出众，甚至“不服管教”。他们之所以成为典范，并不是因为僵化服从，而是因为他们实践了“框架内的自由”：组织提供明确的战略意图、价值观和行为底线，在此基础上，赋予成员充分的战术自主权。总部的主要使命是支持一线更高效、更自由地作战。对企业而言，优秀的组织文化不是培养只会听命的“机器人”，而是塑造具有主动决策能力、创造性与担当的成员。

  第三，是韧性与逆境应对能力。企业今天所处的环境充满压力和不确定性，正如军队常在极端恶劣、生死攸关的境况下作战。军队最值得学习的一点，就是它在承受沉重打击后，能够快速恢复、学习并继续成长的能力。在今天这个“乌卡时代”，企业同样需要这样的“韧性”与“反弹力”，而这正是军队带给管理者的重要启示。

  总的来说，在当前的复杂环境下，向军队学管理若能从哲学层面深入理解其责任内核、组织逻辑与逆境韧性，对企业重新构建自身的管理体系，仍具有十分宝贵的启发意义。

  中外管理传媒：您认为中国有哪些行业特别适合借鉴军事思维呢？比如制造业，还是互联网企业？能否做个比较？

  宫玉振：这几年，我给各个行业中几乎所有的头部企业都做过培训，有的还做过多次。我印象最深的有两家。一个是通信制造业中的华为，它在向军队学习管理方面做得可能是最成功的，可以说是国内企业在这方面的典范。另一个是互联网行业中的阿里巴巴，我在与阿里交流的过程中，发现他们对“打胜仗”和军队的管理理念也非常感兴趣。

  回到您提到的问题，一般来说，在竞争激烈的行业里，企业对学习军队“打胜仗”逻辑的需求会更强烈。我想一个原因，就是无论是组织能力建设、战略制定，还是执行力打造，这些都是所有企业必须具备的竞争力要素——而军队在这些方面积累了非常成熟的经验。比如组织能力，军队非常重视组织能力的建设，而企业也需要把能力建在组织上；再比如战略，军队常说“战略决定胜负”，企业也一样，战略迷失往往是企业最大的迷失。执行力更是如此，军队最强调执行力，而企业不分制造业还是互联网，都需要强大的执行力，只是表现方式可能会有所不同而已。他山之石，可以攻玉，军队打胜仗的很多理念和方法，其背后的逻辑都是值得企业借鉴的。

  中外管理传媒：军队非常强调服从和纪律，那在这样的原则下，企业该如何激发，而不是扼杀员工的创造力呢？尤其在新生代员工越来越强调个性的今天，如何平衡纪律与创新？

  宫玉振：您提的这一点非常关键。首先要澄清一个认知：军队管理并不只是“坚决完成任务、没有任何借口”，这只是军队管理的一部分。现代军队非常重视授权、重视敏捷、重视分布式决策，重视任务式指挥，强调“让听得见炮声的人参与决策”，重视创造性执行。

  可以说，激发一线作战人员的创造性、自主性和主动性，恰恰是现代军队指挥理念的核心。像SAS的组织哲学是：总部的唯一任务就是让一线中队能更高效、更自由地作战。这就把“实现总部意图”和“一线创造性执行”很好地结合起来了。

  SAS成功的关键在于建立了“框架下的自由”：目标非常清晰，责任边界也非常明确，但个体在战术层面拥有充分的自主权和决策空间。这不是机械服从，而是一种“创造性服从”。

  如何实现这种“框架下的自由”？我认为有几个关键要素：

  第一，清晰的目标导向。每个人都知道“为什么而战”，而不是盲目执行。

  第二，明确的责任边界。你拥有自由，但也必须为决策的后果承担责任。

  第三，基于信任的授权。上级相信你的能力，不会随意干预你的具体操作。

  第四，统一的价值观共识。大家认同“任务第一、团队至上”，在这基础上才有真正的自由。

  第五，高度的个人自律。只有极度自律，才能享有极大自由。

  还是以SAS为例，他们在选拔阶段就会筛掉过于自我、缺乏团队意识的“孤狼”；在训练中注重培养自我调节和自主决策的能力；在实战中强调对队友和任务的责任感；同时通过荣誉感的塑造，让成员自愿将个性转化为自律。这一切都不是靠机械服从实现的，而是基于内心的认同和担当。

  破解执行难题：方法易得，勇气难求

  中外管理传媒：《领导的品格》中强调美国陆军领导力的核心是“品格”。在追求效率和结果的商业环境中，如何理解“品格”这种看似“软性”的素质，对于打硬仗、打胜仗的决定性作用？

  宫玉振：有些人认为“品格”可能比较虚，不如业绩、能力这些“硬指标”重要。但美国陆军的经验告诉我们，品格恰恰是领导力的根基，它直接关系到组织能否打硬仗、打胜仗。

  我们需要首先重新定义“品格”在领导力语境中的含义。在美国陆军的领导力体系中，品格包含三个具体要素：价值观、共情能力和战斗精神。

  价值观是品格的基石。在军队中，价值观不是墙上的标语，而是生死攸关的行为准则。一个缺乏价值观的指挥官可能会为了一时之功而牺牲士兵的生命，最终导致整个部队的信任崩溃。在企业中同样如此，缺乏价值观的领导者可能会为了短期业绩而损害长期利益，失去团队的信任。

  共情能力在军事领导中同样重要。这可能会让一些人感到意外——军队不是讲究铁血无情吗？事实上，真正优秀的军事领导者都具备深刻的共情能力。他们理解士兵的恐惧和需求，因而能够更好地激励和带领团队。在企业中，共情能力可以帮助领导者理解员工的处境和感受，从而做出更人性化的决策。

  战斗精神体现的是在逆境中坚持不懈的意志力。这种精神不仅体现在顺境时的乘胜追击，更体现在逆境中的顽强与韧性。对企业而言，这种战斗精神就是在市场低迷时仍然保持信心、在遇到挫折时继续前行的勇气。

  品格之所以重要，是因为它决定了领导者在关键时刻会做出怎样的选择。在压力巨大、信息不完备的情况下，领导者依靠的不是技巧而是品格。没有品格的领导力是危险的，也是不可持续的。

  中外管理传媒：《执行的勇气》这个书名非常传神。在您看来，企业执行不力的根源更多是“方法不足”还是“勇气不够”？

  宫玉振：这是一个极具洞察力的问题。从执行的层面来看，两者确实都存在，但我们不能简单地二选一。如果要下一个结论，根据我的观察，绝大多数情况下，表面上看是方法不足，但深层次的瓶颈其实更多是勇气不够。我们可以这样理解：方法不足属于技术性问题，而勇气不够，则涉及系统性的领导力和文化问题。

  方法不足，是我们能够直接看到的问题，是“看得见的天花板”。比如，目标模糊，员工不清楚“为何而战、为谁而战”；职责不清，缺乏清晰的管理分工，一出问题就互相推诿；流程烦琐，尤其在大企业中容易变得官僚化；资源分配不合理，只给任务却不配备相应的“兵、粮、枪”，这仗怎么打？还有缺乏有效的机制，比如《执行的勇气》书中提到的复盘等。这些方法层面的问题，其实是相对容易解决的。军队中有清晰的指挥框架、持续的复盘机制，现代企业管理理论中也有敏捷、精益等工具，都可以帮助我们补足方法。

  但更大的挑战在于，很多企业引进了大量方法和工具，却依然解决不了执行的问题。核心就在于勇气不够。这里所说的“勇气”，并非匹夫之勇，而是一种组织文化和领导力。我认为，它体现在以下几个方面：

  第一，是挑战“不可能”的勇气。公司的高管和核心骨干，是否敢于设定并实现那些看似无法达成的目标？我常说一句话：“战术千万条，敢打第一条。”“敢”字当头，就赢了一半；如果不敢，未战先输一大半。执行，往往就是要打赢那些看似赢不了的仗，实现那些看似达不到的目标。这背后，其实是战胜自我的过程。勇气，就是行动之前的那份信心，它会支撑你的方法与战术围绕目标坚定展开。

  第二，是直面现实的勇气。是否敢于承认战略失误、团队能力不足或产品存在问题？还是习惯于报喜不报忧，甚至自我欺骗？如果没有直面真相的勇气，任何方法都如同大厦建在沙滩之上，难以稳固。很多企业不敢说真话，不敢揭示组织与执行中的真实问题，再好的方法也无济于事。

  第三，是敢于放弃的勇气。执行最忌讳的就是“什么都要”——既要、又要、还要。机会虽多，但敢于说“不”，将资源集中到最关键的目标上，才是执行的有力保障。如果贪多求全、兵力分散，最终可能每个项目都难以真正落实。

  第四，是处理人事问题的勇气。对于业绩不佳的老员工、老高管，甚至曾经的战友，有没有勇气做出调整？有没有勇气打破部门墙，敢于触动个别人利益？如果被这些因素绑架，执行也会大打折扣。

  第五，是授权与担责的勇气。敢不敢真正放权？出了问题，能不能坦然说“责任在我”？没有这样的勇气，就很难带出能打硬仗的团队，领导者自己反而会成为执行的瓶颈。

  第六，是坚持长期主义的勇气。在面对短期压力时，是否还有勇气对未来技术、人才进行投入？会不会为了眼前利益而牺牲长远发展？如果没有这种定力，所有的执行都可能沦为短期行为。

  总结来说，方法不足只是表象，是“病症”；而勇气不足才是病根。一个缺乏勇气的组织，即便掌握再好的方法，也难以将其转化为真正的执行力与现实成果。

  中外管理传媒：“以小博大，用速度战胜体量”是无数企业的梦想。在您看来，大多数企业无法实现这一点的最大障碍是什么？“敏捷制胜”提供了怎样的破解之道？

  宫玉振：大多数企业无法实现“以小博大”的最大障碍是组织的官僚化和行政化。随着企业规模扩大，层级增多、流程复杂、决策缓慢，逐渐失去了初创时期的敏捷和活力。这种“大企业病”使得企业即使看到机会，也无法快速反应。

  “敏捷制胜”提供了一套系统的破解之道：

  第一，它建议企业打破传统的层级结构，建立小单元作战的模式。就像SAS以4人巡逻队为基本作战单元一样，企业也可以将大团队拆分为若干小团队，给予充分的授权，形成美军所说的“团队中的团队”。这样既能保持大企业的资源优势，又能具备小企业的灵活特性。

  第二，它强调“任务式指挥”的重要性。企业领导者应该学会明确表达战略意图，而不是事无巨细地控制执行过程。这要求领导者具备清晰的战略思维和信任下属的胸怀。

  第三，它提倡建立基于信任的组织文化。信任不是放任，而是建立在严格的选拔、训练和明确的价值观之上。企业需要投入大量资源在人才选拔和培养上，确保每个员工都理解并认同组织的价值观。

  第四，它强调持续学习和改进的机制。SAS每次任务后都要进行彻底的复盘，这种学习文化确保了组织能够不断适应环境的变化。

  第五，它提醒企业要保持战略耐心。敏捷不是盲目追求速度，而是在正确的方向上快速迭代。企业需要明确自己的核心优势，集中资源在关键领域实现突破。

  决策×领导×执行×组织：

  你的企业短板在哪？

  中外管理传媒：在翻译与撰写过程中，最触动您的一段军事领导力故事或一句话是什么？这个故事或这句话给您带来了怎样的启示？

  宫玉振：在《领导的品格》这本书中，有一段关于钻石形成的比喻让我特别触动。书中说，钻石的形成需要三个要素：碳元素、热量和压力，三者缺一不可。

  碳元素代表领导者的基本潜质和品格基础。就像钻石和石墨的化学成分都是碳，但晶体结构不同，领导者的品格结构决定了其领导力的质量。

  热量代表学习和成长的过程。领导者需要通过持续学习来提升自己的认知和能力，这个过程就像碳元素在高温下改变晶体结构。

  压力代表逆境和挑战。正是在极端压力下，领导者的潜能才能被充分激发，实现从普通到卓越的蜕变。

  这个比喻之所以打动我，是因为它深刻地揭示了领导力发展的本质。很多时候，我们回避压力和挑战，但事实上，这些艰难时刻正是锻造卓越领导力的关键契机。

  我在研究和教学过程中，见过太多企业在顺境中盲目扩张、在逆境中一蹶不振的案例。而那些真正优秀的企业和领导者都能够把逆境转化为成长的机会。正如这个比喻所说，压力不是我们要逃避的，而是成就我们的必要条件。

  中外管理传媒：如果请您从书中提炼出最核心的一条“打胜仗的公理”，它会是什么？这个公理在不同规模、不同行业的企业中应该如何具体应用？

  宫玉振：如果要用一个公式来总结打胜仗的公理，我认为是：打胜仗=决策力×领导力×执行力×组织力。

  请注意，这个公式中使用的是乘号而非加号。这意味着任何一个要素的缺失或不足，都会对整个系统的效能产生致命影响。决策力为零，再强的执行也是徒劳；领导力不足，团队就缺乏方向；执行力薄弱，再好的战略也无法落地；组织力缺失，个人和团队的努力就难以持续。

  这个公理在不同规模、不同行业的企业中，应用的重点有所不同：

  对初创企业而言，领导力和决策力往往是最关键的因素。创始人的视野和决策质量直接决定企业的生死。但随着企业规模扩大，组织力和执行力的重要性会逐渐凸显。

  对成熟企业来说，如何避免官僚化、保持组织的敏捷性和执行力是最大挑战。这时就需要在保持决策质量的同时，强化组织建设和执行机制。

  对制造业等传统行业，执行力和组织力通常是强项，但可能需要提升决策质量和领导力水平，以应对产业升级的挑战。

  对互联网和高科技企业，决策力和领导力往往是优势，但随着规模扩大，如何建立有效的组织体系和执行机制就成为关键课题。

  无论什么类型的企业，都需要定期评估这四个方面的能力状况，找出短板并及时补强。

  中外管理传媒：您在书中强调“组织反弹力”，在现实中，企业如何构建这种在压力下迅速恢复的能力？请给出一些具体可操作的建议。

  宫玉振：组织反弹力是企业在不确定时代最重要的生存能力之一。根据军事组织的经验，我认为企业可以从以下几个方面构建这种能力：

  第一，要建立清晰的价值观和使命感。在军队中，士兵之所以能够在极端环境下坚持战斗，很大程度上是因为他们清楚地知道“为何而战”。企业同样需要明确的使命和价值观，这些精神要素的作用在顺境时可能没有那么明显，但在逆境中却是凝聚团队的关键力量。

  第二，要培养组织的学习能力。军队在每次行动后都要进行彻底的复盘，分析成功经验和失败教训。企业也应该建立类似的机制，把每一次危机都视为学习的机会。具体做法包括：建立定期的复盘制度，鼓励坦诚的反馈文化，建立知识管理系统等。

  第三，要构建灵活的组织结构。传统的金字塔式结构在稳定环境下效率很高，但在变化环境中缺乏弹性。企业应该借鉴特种部队的小单元作战模式，建立更加扁平化、网络化的组织结构。具体可以通过设立专项任务组、推行项目制管理、建立跨部门协作机制等方式实现。

  第四，要注重人才梯队建设。在军队中，即使指挥官阵亡，副手也能立即接替指挥。企业同样需要建立完善的人才梯队，确保关键岗位有合格的继任者。这需要通过系统的培训、轮岗和实践锻炼来培养后备力量。

  第五，要保持财务和资源的弹性。军队在作战时总会保留一定的预备队，企业也应该在资源分配上留有余地。具体包括：保持合理的现金流，建立多元化的融资渠道，与关键供应商建立战略合作关系等。

  第六，要培养组织的创新文化。反弹力不仅仅是恢复原状，更包括在危机中寻找新机会的能力。企业应该鼓励创新思维，容忍合理的失败，为员工提供试错的空间。

  中外管理传媒：书中提到苹果、谷歌、IBM等企业运用战争思维取胜，能否分享一个最让您印象深刻的、中国企业运用军事管理原则取得成功或渡过危机的案例？

  宫玉振：华为是一个非常好的案例。记得是在2002年，我接到华为的一个电话，邀请我去讲一堂课，主题是“突破乌江”。之前我曾为华为大学、华为预备队以及一些部门做过讲座，讲过包括“四渡赤水”这样的军事案例。所以当他们提出要讲“突破乌江”时，我一开始有些不解，不明白为什么选这个主题。

  后来经过沟通才了解到背景：当时华为在EDA（电子设计自动化）软件方面被美国“卡脖子”——这类工具是芯片设计与开发不可或缺的，而美国实施了技术封锁。为此，任正非组建了一个团队进行战略攻关，并将这次行动命名为“突破乌江”。从表面看，这似乎只是一个普通的市场或研发项目，但任正非却用这样一个充满军事色彩的代号，赋予其更强的象征意义。

  我这才理解他们的用意。红军长征中，如果不能成功突破乌江，就可能面临全军覆没的危险。任正非以“突破乌江”命名此次技术攻坚，正是为了传递一种决心：如果无法在EDA工具上实现自主，华为也将面临全面的生存危机。于是我围绕这一历史战例为他们做了培训。

  这种用军事术语和历史典故来激发团队使命感的方法，是非常典型的军事管理思维的应用。它把一项技术攻关任务提升到了关系企业生死存亡的战略高度，极大地激发了团队的斗志和决心。

  2023年，华为宣布“突破乌江”行动取得成功，并举行了隆重的庆功仪式。这个案例给我留下了深刻印象，因为它展示了如何将军事管理中的使命感和危机意识转化为技术突破的强大动力。华为在管理实践中大量借鉴军事管理思想，比如“班长战争”“铁三角”等组织模式都体现了军事管理的特点。但重要的是，华为不是机械照搬，而是根据企业特点进行了创造性转化。这是其他企业学习时特别需要注意的。

  未来十年，胜出的将是“敏捷型组织”

  中外管理传媒：在AI颠覆和新生代员工成为主力的今天，军队中强调的“服从”“纪律”等原则，应该如何被重新理解和应用，才能激发而非扼杀创造力？

  宫玉振：我们需要重新理解“服从”和“纪律”在当代语境下的含义。

  首先，现代军队所强调的“服从”已经不是简单的盲从。像SAS这样的现代军事组织强调的是“框架内的自由”——在明确的使命、价值观和战略框架内，给予个体充分的自主权。这种服从是建立在理解和认同基础上的主动遵从，而不是机械的执行。

  其次，“纪律”的内涵也在发生变化。在创新环境中，纪律不再意味着刻板的遵守规则，而是体现在对专业标准的坚持、对承诺的履行、对团队协作的尊重上。这种纪律是创新的保障而不是障碍。

  具体到AI时代和新生代员工的管理，我有几个建议：

  第一，要建立清晰的“指挥意图”而非详细指令。领导者应该明确传达任务的目标和意义，而将具体的实现路径交给团队自主决定。这既保证了战略的一致性，又给创新留出了空间。

  第二，要培养基于价值观的自我管理能力。新生代员工更加重视自主性和参与感，强制纪律往往效果不佳。通过建立明确的价值观框架，让员工在框架内进行自我管理，这是更有效的做法。

  第三，要理解现代组织中的“服从”是双向的。领导者不仅要要求下属服从组织的目标，也要“服从”员工的专业判断和创意想法。这种双向的尊重和信任是激发创造力的基础。

  第四，要将纪律重新定义为专业精神和职业素养。在知识型工作中，按时完成工作、保证工作质量、尊重团队协作，这些职业素养本身就是纪律的体现，而且是创新工作不可或缺的保障。

  第五，要善用AI等技术工具提升协作效率。AI可以处理大量常规性工作，让人类专注于创造性的部分。在这个过程中，如何确保人机协同的“纪律性”，同时保持人类的创造力，是一个新的管理课题。

  中外管理传媒：您认为在未来十年，什么样的组织最有可能在不确定中胜出？请描述一下这种组织的主要特征。

  宫玉振：我认为毫无疑问是敏捷型组织。传统工业化时代的那种组织形态已经成为过去——强调层级、控制、命令和服从的文化正在逐渐退出历史舞台。无论是技术的快速发展，还是文化与价值观的变迁，都指向一个方向：未来能够脱颖而出的一定是具备敏捷特质的组织。当然，敏捷的背后还需要强大的韧性。在不确定成为常态的环境中，成功不再依赖控制与预测，而在于强大的学习能力、适应力，甚至是一种“反脆弱”的能力。只有这样的组织才能够持续生存并实现胜出。

  这种组织具有以下几个典型特征：

  第一，具备小单元作战的能力。未来的组织将越来越多地采用小型、跨职能、高授权的团队模式。这些团队就像特种部队的巡逻小组，在统一的战略框架内自主决策、快速反应。这种模式既保持了大组织的资源优势，又具备小组织的灵活性。

  第二，拥有开放的学习文化。敏捷型组织能够快速从环境中学习，及时调整战略和战术。他们不害怕承认错误，而是把每次失败都视为学习的机会。这种学习能力帮助他们不断适应变化的环境。

  第三，建立分布式决策机制。传统的集中决策模式在快速变化的环境中显得过于缓慢。敏捷型组织将决策权尽可能下放到一线，因为最了解客户和市场的往往是最前线的员工。

  第四，保持战略耐心和定力。敏捷型组织懂得在正确的方向上坚持，不会因为短期波动而轻易改变长期战略。这种定力来自对自身使命和能力的深刻认知。

  中外管理传媒：在人工智能兴起的时代，您是否观察到军事管理学领域的一些变化？

  宫玉振：这正是我翻译《敏捷制胜》这本书的原因之一。书中揭示的很多组织模式，与我们当前探索的未来组织形态高度契合。虽然目前大家对于适应智能时代的组织模式还在摸索中，但我相信，未来主导的组织形式一定是更加敏捷、更加灵活的。

  军队历来强调服从与纪律，这确实是其一大特点。但我们也能看到，现代军队正在涌现出一批极具个性的成员，他们组成高度协同的团队。这实际上标志着“强个体”时代的到来。因此，组织不能再固守僵化的层级结构，而应转向动态、灵活、人机协同的生态系统。如今，组织正朝着去层级、扁平化方向转型，基本作战单元也趋向小型化，并越来越强调实时决策。组织文化正从“流程驱动”转向“敏捷驱动”，领导力从“管控”转向“赋能”。

  现在出现了“一人公司”，甚至“无人公司”，实际上就是一个高度自主的小团队作战单元，能够实现实时决策。而现代技术，特别是人工智能，为这种模式提供了巨大支持——AI可以辅助信息收集与决策过程，这完全改变了组织形态的演进路径。

  中外管理传媒：对于当前许多企业面临的“增长乏力”“信心不足”等问题，您对于正在黑暗中摸索、在压力下挣扎的企业家和管理者，最想对他们说什么？

  宫玉振：我想对这些企业家和管理者说三句话：

  第一，逆境是锻造伟大组织和卓越领导的熔炉。回顾历史，几乎所有伟大的企业都经历过至暗时刻，正是这些艰难时刻锻造了它们的韧性和战斗力。今天的压力，正是你们成就伟大组织的契机。

  第二，保持信念比寻找答案更重要。在不确定的环境中，我们往往无法立即找到所有问题的答案，但可以保持对使命的信念、对团队的信任、对自己的信心。这种信念会成为指引你们走出黑暗的明灯。

  第三，回归基本面，夯实内功。在市场繁荣时期，企业往往忙于追逐机会而忽略了内部建设；在市场调整时期，正是回归基本面、夯实内功的最佳时机。关注客户价值、优化运营效率、建设团队能力，这些基础工作从来不会白费。

  我特别想强调SAS的信条“勇者必胜”。勇气不是不知道恐惧，而是明知恐惧仍然前行。在当前环境下，企业最需要的就是重塑组织的生存意志，激发团队的敢战斗志。相信你们能够带领团队渡过难关，迎接新的发展机遇。

  中外管理传媒：您如何进一步推动“军事管理思维”在中国的传播与实践？

  宫玉振：主要有两个方向：一是通过写作与翻译，将我个人的观察与思考的心得进行系统总结，并引进国外优秀成果，让更多人接触到这些理念。研究军事，我们并不会局限于某一个国家的军事理论，比如研究战略和组织，我们一方面要读《孙子兵法》，同时也一定要读克劳塞维茨的《战争论》，甚至需要借助《战争论》的视角去重新梳理和理解《孙子兵法》——这样才能把很多问题看得更透彻。

  二是借助教学与培训。我很高兴看到越来越多的企业与管理者对此表现出浓厚兴趣。当然，仅靠我一人之力是远远不够的。我希望更多同行能共同参与推动，形成合力，逐步积累一批经典案例与成果，为未来的系统总结与实践推广打下基础。

  我相信，通过这些努力，军事管理思维能够在中国企业中生根发芽，帮助更多的组织在不确定时代锻造出打胜仗的能力。