丹纳赫CEO一句话，点破90%企业的管理误区

  为何最顶尖的管理，最终都回归于“常识”的坚守与“应用”的极致？在急功近利的商业环境中，这套要求“慢就是快”的工匠精神体系，为何能创造出1800倍的增长奇迹？

  文：中外管理传媒 任慧媛

  责任编辑：胸怀天下

  管理解读：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）

  近期，“丹纳赫模式”成为商业界热议的焦点。丹纳赫这家企业本身就如同一部持续演进的组织传奇——它最初以房地产信托业务起家，随后逐步涉足制造业、环保技术、医疗设备等十几个不同领域，并在每一个细分赛道中都取得了令人瞩目的成就。它的业务组合几乎每十年就会经历一次大规模重构，通过持续的拆分与并购实现动态优化。四十年间，丹纳赫完成了超过600次并购，实现了股东回报惊人的1800倍增长，如今已成为一家聚焦于医疗健康产业、市值突破2000亿美元的行业巨头，也因此被誉为“并购之王”。

  丹纳赫的成功并非偶然。它不仅体现了企业精准的战略判断与行业选择能力，更深层次地反映了其在管理体系构建和组织执行力上的持续打磨。其背后真正的“秘密武器”，是一套名为DBS（Danaher Business System）的精益运营管理系统。

  DBS被管理学界誉为“西方世界精益管理第一体系”，它植根于日本丰田汽车所创的“精益生产”哲学，但并未止步于生产环节的效率提升。DBS将精益思想全面渗透到企业的战略制定、技术研发、人才培养、客户服务等所有运营环节之中，使之升华为企业的核心文化和经营哲学，成为一个高度系统化的管理体系。

  图源：丹纳赫官网

  在DBS的强大支撑下，不仅丹纳赫自身演绎了“收购—整合—增长”的良性循环，其理念也影响了众多中国企业。例如，美的集团借鉴DBS打造了MBS体系，成功建设了6座被世界经济论坛认证的“灯塔工厂”；药明生物则通过构建WBS系统，实现了高效的全球化运营。这套系统正被越来越多的中国企业视为突破“管理内卷”、实现可持续增长的重要工具。

  那么，当我们探讨学习丹纳赫模式时，到底应该学什么？

  “中医模式”or“裱糊匠”手艺？

  丹纳赫高管曾公开表示：“我们不是在管理一家公司，而是在培育关键能力。”这句话揭示了DBS的本质：它不是一个可以简单移植的工具包或模板，而是一套需要企业彻底消化、融入组织基因的“操作系统”。

  然而，现实中不少中国企业在推进管理升级时，常常陷入一个误区——将“系统思维”等同于引入若干时髦的管理工具或表单模板，以为拼凑就能形成体系。

  对此，“中国造隐形冠军”评委、前华为全球招聘负责人、百森咨询创始人冉涛指出：越是积极引入管理工具的企业，有时越容易陷入“七国八制”的困境——各类工具之间缺乏兼容性，局部优化反而牺牲了整体效能，最终落入“见树不见林”的陷阱。

  那么，究竟何为真正的系统思维？冉涛提出了一个形象的比喻：系统思维如同“中医诊断”。他以企业最关注的收入、利润与市值为目标，从“事对不对？（战略与业务匹配）”“人对不对？（干部与人才适配）”“钱对不对？（激励与回报制度）”三大维度入手，全面诊断企业发展的关键卡点，从而系统性地打通企业运营的“任督二脉”。

  西方管理体系同样具备系统性，它更像一套“西医体系”，不仅包括诊断与解剖，更建立在生化、神经等一系列科学基础之上，强调细分与流程。其核心在于构建“流程化组织”，这正如企业运营中清晰可见的“任督二脉”。

  然而，中国企业发展历程相对较短，早期多依赖市场红利实现高速成长。如今若要实施“伤筋动骨”的西式流程化改造，难度极大。华为历时二十年才完成系统的流程化变革，而许多企业在学习华为的过程中，缺乏长期投入的决心与策略，试图以“裱糊匠”的方式修修补补。例如理想汽车在学习华为模式时，未满一年便宣布放弃，正是这种急功近利心态的体现。

  在当前这一轮管理夯实与补课的过程中，对于尚不具备条件进行全面流程化改造的企业，冉涛认为，采用“中医模式”进行系统性优化，从关键节点入手打通运营脉络，是更加务实和高效的选择。

  前置的HR思维：人力资本的价值重塑

  丹纳赫在并购领域的卓越表现，很大程度上归功于其超前的人力资源战略与组织能力建设。它将并购从传统的“财务资本博弈”提升为“人力资本增值”的过程。

  在并购前期的标的筛选阶段，丹纳赫就将人力资源视角纳入核心评估维度，在尽职调查中系统考察团队文化、领导力模型与人才结构，这种“前置的HR思维”成为其并购成功的重要保障。

  冉涛对此深表认同，并指出一个朴素而深刻的道理：“对的人，能把错误的事做对；不对的人，能把正确的事办砸。”正如亚马逊创始人贝佐斯所强调的——企业的成败，关键在于“谁来做”。

  丹纳赫正是回归商业本质，超越财务数据的表象，深入挖掘被并购企业的人力资本价值。

  然而，优秀的团队文化、强大的领导力与健康的人才结构并非一日之功，它们需要正确的理念设计与长期坚持。冉涛特别强调，领导力文化是核心。良好的文化形态，首先来自第一代领导者的率先垂范与恪守原则，更需要后续一代代领导者的持续传承。如果在这一过程中出现急功近利的“差领导”，文化链就可能断裂。因此，文化既是强大的，也是脆弱的，这一点在中国这样“人治”传统较重的社会中尤为明显。

  领导力的构建，除了确立正确的标准外，更关键的是对标准的坚守。以华为为例，自2006年确立“领军人才五项素质”作为人才选拔标准以来，通过固化面试方法与流程，持续培训与考核面试官，以及招聘团队的严格执行，才真正将标准落实到每一位人才的评选中。

  反观许多企业，虽然制定了详尽的人才标准与画像，却仅停留在纸面；在实际的选拔与晋升中，往往另有一套“潜规则”。此外，追求完美主义却忽视现实可行性，缺乏制度流程保障，最终导致人才梯队建设效果不彰。

  因此，人力资源视角如同一把关键的标尺。对于被并购企业而言，完善的人力资源体系是检验自身价值的重要标准；对于并购方来说，则是评估标的企业的核心维度。一家人力资源管理良好的企业，其业务表现通常不会差。

  冲过拐点：跨越人才发展陷阱

  在高度不确定的商业环境中，技术、品牌甚至规模优势都可能被迅速颠覆，唯有深植于内部的组织能力，才是企业最宽阔的护城河。

  对此，冉涛提出了“企业人才发展陷阱”这一深刻概念。每个企业都渴望用一流人才成就一流事业，但对大多数中国企业而言，在突破某个“成才拐点”之前，往往受限于行业竞争激烈与人才职业化程度不高的现实，难以吸引顶尖人才，只能依靠普通团队在市场中拼搏，这是一个漫长而艰难的积累过程。

  唯有快速冲过这一拐点，企业才能跨越这一“人才陷阱”。因此，对大多数企业而言，核心命题在于：如何让一群普通人在激烈的市场竞争中实现突破，活下去、强起来。

  DBS最值得称道的价值之一，在于它通过一套严密的操作细则，将普通员工有效组织起来，实现中等偏上的绩效水平。相比于复杂的流程型组织改造，DBS对人的基础素质要求较低，更易于执行，特别适合中小企业快速降低成本、夯实管理基础。

  然而，推行DBS最大的挑战在于：它要求企业以工匠精神将每一件小事做到极致，信奉“慢就是快”的长期主义。冉涛对此表示：“中国市场是否愿意留给企业‘慢下来’的时间？中国的人才队伍中，又有多少人愿意沉下心来成为经历1万小时锤炼的工匠？”这些问题，直指中国商业生态的深层结构。

  管理的本质：回归常识，坚持应用

  丹纳赫前CEO Tom Joyce 曾这样评价DBS：“都是常识，唯强大应用而已”。冉涛用四个字回应这一评价：至理名言。

  DBS的精髓，正在于“以常识为纲，以贯彻为法”，它借助基础工具将管理常识转化为可量化、可追踪、可复制的执行动作。

  冉涛指出，管理学本身并没有太多深奥的理论，其核心多源于对人性的理解与对基本商业规律的认知。大道至简，无论企业规模是一亿还是千亿，商业的本质始终回归交易。

  那么，为什么企业在实践中容易偏离常识？根源在于组织膨胀。冉涛分析道：“干部多了、层级多了、部门多了，这些新增的结构为了自身存在感，往往将简单任务复杂化、人为化，这正是‘大企业病’的典型症结。”

  因此，不少企业家提出“把企业做小”的理念。这一思路虽有道理，但并非根本解决之道。对此，冉涛提出了他的核心主张：“顺着人性做制度设计，逆着人性做日常管理。”制度应顺应人性，激发员工积极性；而日常管理则需克服人性的惰性与复杂性，坚守最基本的商业逻辑。

  那么，我们是否具备让这些“常识”真正落地、耐心生长的组织土壤？这或许是丹纳赫DBS留给所有追求卓越的企业最珍贵、也最具挑战性的启示。