伊利迈过千亿，为什么潘刚说才刚刚开始？

　　登高莫问顶。

　　文丨华商韬略 朝 阳

　　上世纪90年代，带领百年IBM完成深V逆转的CEO郭士纳用一句“谁说大象不能跳舞？”来比喻超级企业如何爆发出突破想象的增长潜力。

　　无独有偶，国内企业家也同样深谙“厚积而薄发，谋定而后动”的管理智慧。

　　2007年，金融危机的前夜，华为营收刚刚突破1100亿人民币，却面临着利润下滑、外资严防死守、3G市场发展迟缓等多重考验。

　　如今再回首，十几年里，华为几度战略转移，不断突破增长天花板，营收最高逼近万亿，步步跃向更高的巅峰。

　　期间对管理的考验，令任正非感慨：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。”

　　2022年4月底，中国乳业领头羊伊利公布财报，营收突破千亿，集团董事长兼总裁潘刚同样对外界表态：“千亿只是起点，未来要为社会创造更大价值。”

　　从内蒙古一家街道小厂，成长为全球五强的千亿乳企，潘刚引领伊利克服乳业产业链长带来的挑战，推进一二三产业协同共赢；同时不断布局全球，在激烈的国际竞争中脱颖而出，成为世界一流企业，稳居全球乳业第一梯队。

　　手握“望远镜”和“显微镜”，在社会型企业的道路上，几十年的积淀和积累，伊利终迎质变。

　　【01】

　　“有些人认为创新就是改变，我们从来不这么看。

　　我认为，让社会变得更好，就是创新。”

　　——蒂姆·库克

　　伴随中国首个千亿乳企的诞生，国内乳业在不断创新、不断满足老百姓营养需求的目标引领下进入“一超多强”的时代。

　　上世纪90年代，如果想喝牛奶，家里就必备一口奶锅，因为买回来的牛奶必须煮熟，一不小心就煮糊了。而且即便有袋装牛奶，保质期只有几天，喝奶仍非常不便。再加上当时交通和生产技术的不完善，牛奶无法触达较远地区的市场，绝大多数中国老百姓很难喝到优质牛奶。

　　由于起步较晚，相比于欧美发达国家一百多年的乳业发展历程，自诞生之日起半个世纪以来，中国乳业在国际竞争的夹缝中求生存，面临着传统管理模式滞后、消费市场转型、产业链条长等诸多挑战，发展举步维艰。

　　有感于此，1999年，29岁的潘刚大力推动伊利组织架构改革，成立中国第一个液态奶事业部。彼时，潘刚前后砸下近3亿元，相当于拿出企业好几年的利润去投资扩建液态奶产能，并大规模引入利乐包装生产线，从组织架构和工艺技术角度对乳业进行了一次革命。

　　此举将牛奶的保质期从几天延长到6个月以上，解决了牛奶运输、储藏等过去存在的诸多难题。从此，牛奶开盒即饮，全国各地的民众都可以方便地喝到牛奶，中国也开启了“液态奶时代”。

　　在没有成立液态奶事业部之前，伊利液态奶的收入只有6000万，2000年该业务就实现了5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。

　　事后复盘，当时中国正处于加入世贸打开国门的关口，欧美乳企虎视眈眈。很多成名已久的国产老牌被外资冲得七零八落。潘刚带着伊利迎难而上，啃下生产和管理模式的硬骨头，让当年那个街道小厂突出重围，走向了全国乃至世界，打破了原来由欧美企业主导的全球乳业发展格局，中国乳业也免除了被国际大牌各个击破的悲剧。

　　不得不说，关键时候，企业家的精准眼光和足够胆识，对行业兴衰发挥着巨大的作用。

　　中国液态奶时代的开启，伊利成为大江南北家喻户晓的品牌。2002年，32岁的潘刚也出任了伊利集团的总裁，是当时中国520家重点工业企业中最年轻的总裁。三年后，潘刚在众望所归中全票当选伊利集团董事长兼总裁，也是当时中国百亿级企业罕见的青年企业家。

　　勇于创新、敢闯敢拼，潘刚的个人特质影响着企业，让伊利开启了十多年的快速发展之路。

　　产品创新上，普及液态奶不久，潘刚就带着伊利研发团队着手攻克中国人乳糖不耐受的难题，历经四年，创新性推出了舒化无乳糖牛奶，让不能喝牛奶的人也能享受牛奶的营养健康。除了不断攻坚行业难题，伊利还紧随消费者的需求，陆续推出安慕希AMX 0蔗糖常温酸奶、金典A2β-酪蛋白有机纯牛奶、舒化富硒无乳糖牛奶、乳汽优酸乳等新品，爆款不断。

　　渠道开拓上，伊利500多万个线下销售网点率先覆盖全国，从海拔4100米的西藏拉木村，到云南最边远的勐阿村，触达人口超过12亿。在线上，公司常温液体乳在电商平台的零售额持续占据细分市场首位。

　　数字化改造上，伊利以门店导购为抓手，依托自主开发的数字化工具，协同经销商、零售商，通过导购社群直连消费者，在社群中实现销售转化，由零售商完成履约交付，建立起导购的全渠道营销能力，实现了“品牌-门店-消费者”的连接。

　　新零售探索上，伊利在一线城市繁华商圈推出了实体门店，采用了线上线下一体化的全渠道模式，与线上渠道合作，形成了辐射周边数公里消费者的服务半径；伊利还建设了OMO新零售奶站，通过数字化系统和新的运营模式，在相当短的周期内跑通单店盈利，实现了“伊利-经销商-奶站”三级盈利模式。

　　战略营销上，无论是2008年北京奥运会，还是2022年北京冬奥会，都是潘刚直接写信主动联系，带团队跑北京、拜访奥组委，为伊利拿下顶级赛事的合作伙伴资格。而十几年来，伊利也用实际行动让世界认识了中国乳业的奥运品质。

　　品质管理上，潘刚为伊利划下史无前例的“质量管理三条线”，即在国标线的基础上提升了50%的标准作为企标线；在企标线的基础上又提升了20%的标准作为内控线。

　　消费盛宴下，守护好消费者的健康就是在守护中国乳业。

　　对待品质精益求精、眼里揉不得一点沙子，潘刚将“伊利即品质”的企业信条放在企业愿景之上，驱动伊利创新引擎，是今天成就千亿伊利，引领中国乳业的关键所在。

　　【02】

　　“我的左眼是‘望远镜’，右眼是‘显微镜’。

　　作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。”

　　——潘刚

　　作为中国乳业龙头的掌门人，潘刚不惧国际竞争、大刀阔斧革新中国乳业的同时，提早谋篇布局全球乳业、完善全产业链的管理，一路将伊利带入千亿俱乐部。他能谋善断、严谨审慎的经营管理能力早已被业界公认。

　　三次站上哈佛MBA讲台，荣获“袁宝华企业管理金奖”、“拉姆·查兰管理实践奖”，问鼎“中国百佳CEO榜单”、“达沃斯全球青年领袖”，这一系列荣誉代表了外界与行业对潘刚不同角度的解读与一致的认可。

　　不过，最能够揭示伊利管理精髓的，还是潘刚那句关于望远镜与显微镜的生动概括。

　　他的“望远镜”里，伊利未来的一个个战略目标清晰可见。

　　支撑中国企业发展的动力，归根到底是蓬勃向上的中国经济，以及中国人对美好生活日益增长的需求，这是时代的大机遇。

　　中国经济一度平均10+%的GDP增长率，让企业做大做强，看起来像是 “好风凭借力”一般轻松。但现实是，比中国起步早了一个多世纪的欧美国际市场以及中国乳业市场本身的竞争压力都非常大，内忧外患。

　　基于此，潘刚从出任董事长开始，国际化就是他的重要战略：与全球产业链合作伙伴合作、世界各地建立创新中心、生产基地，拓展全球市场……在他眼里，世界上只有两种人：一种人是喝牛奶的，一种人是不喝牛奶的，伊利人的使命就是要将这两种人变成一种人，喝牛奶的人——享受牛奶营养与健康的人。只有服务全球消费者，才能让世界共享健康。

　　目前，伊利在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等乳业发达地区构建了一张覆盖全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系的骨干大网。伊利的全球合作伙伴总计2000多家，遍及6大洲，分布在39个国家。伊利在全球拥有15个研发创新中心、74个生产基地，产品销往60多个国家和地区。

　　2002年，潘刚提出伊利到2012年要进入全球乳业20强，很多人不以为意。结果，伊利于2009年就提前实现了梦想。2020年，引领伊利跻身全球乳业五强的潘刚又提出了新的挑战目标：2025年挺进“全球乳业三强”，2030年实现“全球乳业第一”。

　　纵观历年营收增长曲线，伊利从百亿走向千亿，几乎与中国经济发展轨迹同呼吸共命运。

　　除了着眼长远、明确战略方向，在潘刚看来，更需抓住的是细节，是精确管理，伊利才能稳健向前，引领行业发展。

　　这就是他眼里的“显微镜”。

　　当初，为了铺开渠道，潘刚天天跑一线了解市场与渠道。甚至出差的间隙，潘刚也总见缝插针去商场超市走走看看，实地了解当地的市场。

　　为了守护品质生命线，潘刚一再强调，无论面对多少困难，付出多大的代价，都必须确保每一滴牛奶的品质，给企业打下了“视品质如生命”的文化烙印。为此，伊利设立“全员、全过程、全方位”三全质量管理体系、“集团-事业部-工厂”三级食品安全风险监测防控体系、1000多项检验项目，助推中国乳业质量管理走向世界领先。

　　为了打造能力与稳定兼具的员工队伍，潘刚很早就提出“凝聚人、发展人、成就人”的人才理念，并不断升级“春雨计划”，为员工提供全方位的温暖关爱：持续为员工涨薪，共享发展成果；为员工打造开放、创新、尊重的工作环境；强化培训，打开晋升通道……各项关怀员工举措不断增强着企业凝聚力，聚沙成塔，成为企业高质量发展的基石。

　　潘刚曾说，品牌是企业的精神象征，传递着企业的价值理念。伊利视品质如生命，通过塑造高品质的品牌、生产高品质的产品、培养高素质的人才，赢得了世界对“中国品牌”、“中国品质”的尊重和信赖。

　　大学毕业就进了伊利，从车间工人、质检员到质检部部长，引领从百亿到千亿，潘刚的决策与行动深刻影响着伊利的发展，也牵动着行业脉搏的跳动。

　　【03】

　　“企业的目标是在于从现在到未来的持续利益。”

　　——李秉哲 韩国三星集团创始人

　　1992年1月，北京，中国乳协第一次代表大会暨首届年会在北京召开。国务院批转《关于加强发展畜牧业的报告》，第一次将“奶类”列入中国居民的食谱中。

　　1993年，呼和浩特市回民奶食品加工厂刚刚完成股份制改组，成立了现在的“内蒙古伊利实业集团股份有限公司”。

　　多年后，河东变河西，全球乳企魁首的位置已经被伊利锁定，曾经遥远的目标随着一步一个脚印的延展而逐渐清晰。

　　2021年全球乳业20强排名显示，按照2020年营收，排在第五名伊利前面的分别是：第四名达能（173亿美元），第三名美国奶农（190亿美元），第二名雀巢（208亿美元），第一名兰特黎斯（230亿美元）。

　　伊利2021年总营收1106亿元人民币，约合167亿美元。2022年一季度财报显示，伊利营收同比增长13.47%，而达能2022财年第一季度整体营收增速为7.1%。伊利比达能快了将近一倍，逼近第三名美国奶农。如果能继续保持这样的稳定增速，伊利2025年跨入世界乳业三强大概率会提前实现。

　　考虑到2021年兰特黎斯营收仅仅增长2亿美元，到2030年伊利问鼎全球乳业第一也极有可能成为现实。

　　目前我国人均乳制品年消费量不足25kg，远低于世界平均水平113kg，仅占欧美国家人均年消费量220kg的1/10，增长潜力远远大于欧美乳业巨头。

　　不过，这并不意味着中国乳业能够躺赢。

　　近两年，我国原料奶出现明显的供给不足，未来缺口还将增大。根据咨询公司弗若斯特沙利文报告，2015-2020年中国乳制品消费所需原料奶量复合年增长率为4.4%，高于原料奶供应量复合年增长率1.6%。预计供应缺口2025年将达到约2100万吨，自给率从65%继续下降到60%。

　　不仅是原料奶供应，要让百姓喝到一杯高质量的好奶，就需要产业链共赢发展。而从一棵草到一杯奶，乳业连接着千千万万的农牧民和广大消费者，覆盖一二三产业，跨度大且链条长。不同于其他行业的这一绕不过去的特征，加剧了中国乳业的发展难度。

　　在这样的情况下，潘刚想尽一切办法提升全产业链的规模效应，在资金、技术服务、良种奶牛、饲草种植等方面为上下游伙伴提供多项重点扶持，加速完善利益联结。截至目前，伊利累计为产业链上下游合作伙伴提供融资金额近千亿，带动500万农牧民走上了脱贫致富的道路。

　　而对于消费者，百姓需要什么乳制品，伊利就生产什么乳制品。

　　没有奶源的地方无法方便喝到牛奶，就推广经过超高温瞬时灭菌处理的常温奶；大多数亚洲人乳糖不耐受，就研发舒化奶；酸奶的受众广泛，又有了常温酸奶......

　　用潘刚的话说：“对消费者有益的、有价值的产品才是王道。”通过传递这样的价值观，伊利的发展也势不可挡。

　　破千亿道阻且长，但最终，伊利还是做到了。

　　【04】

　　面向2030年，除了实现既定的中长期目标外，伊利将以高质量发展为主线，实现“消费者价值领先”“社会价值领先”“员工价值领先”“企业价值领先”的四大价值领先目标，推动企业健康、可持续发展。

　　——潘刚

　　从街道小厂，到全球乳业五强，再到跨越千亿，逐梦全球乳业第一，伊利始终明白这样一个道理：

　　“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富”。这也是潘刚的管理智慧。

　　企业有目标，公众有需求，社会有责任，民族有担当，对潘刚来说，伊利“千亿”目标的实现只是一个新起点。

　　进入后千亿时代，伊利持续飞奔的动力正是来自价值观的领先。

　　继续为消费者创造有价值的产品和服务，

　　是确保消费者价值领先；

　　引领带动全产业链合作伙伴为社会创造价值，

　　是社会价值的领先；

　　与员工互相成就、不断提升员工价值回报，

　　是实现员工价值领先；

　　追求高质量发展能力、经营业绩和股东价值，

　　是造就企业价值领先。

　　“要实现自身价值，就要为社会创造价值”，潘刚一语切中了呼应时代诉求的企业家责任观、价值观。

　　通过不断为社会创造价值，伊利终将成为在全球倍受消费者信赖、倍受社会尊敬、倍受员工喜爱的社会型企业。把企业价值与民众美好生活追求完全绑在一起，伊利也踏上了新的征程。

　　“登高莫问顶，途中耳目新”，在奔赴伟大企业的道路上与世界共享健康，这样的伊利，值得所有人期待。

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