英才对话华润啤酒：“啤白双赋能，白白共成长”!

宋立新：刚才侯总谈到，华润啤酒在严冬到来之前，在春天就撒了种子，在秋天就做了调整，所以等到疫情发生，中国经济结构发生重要变化，发展速度也受到挑战的时候，其实你们可以说已经是坐享其成了，可是白酒就不一样，如果让你再做一次选择，三年前还会做同样的选择吗？

​侯孝海：从整个公司的发展来看，白酒有它进入的必要性和很大的发展意义。因为白酒是中国最传统的酒，而啤酒是一个全球性的酒，中国白酒无疑是中国酒的第一代表，而且白酒历史源远流长，历史文化深厚，价值土壤非常丰富，未来的成长空间也非常广。做白酒实际上就是做国酒，做国家的酒，做民族的酒，我们既然是中国最大的啤酒企业，我们也有责任和使命进入中国的国家的酒。从市场集中度、价值增长、价格提升到酒文化表达的进步，应该说都不断地在成长。

​白酒现在还是一个百花齐放、各美其美的状态，从过去初级的作坊到慢慢地开始壮大和发展，现在这个产业也在走向更加规范、标准化，但在全球的酒类当中白酒还是一个初级的产业，还需要更多的竞争，更多的整合，统一标准、规范，甚至是国际化，才能真正地把这个产业变成一个成熟的产业，值得历史检验的，能够为全球消费者提供酒类价值、体验价值、品质价值等系列价值的产业。所以我觉得我们进入白酒会有更多的发展空间。

​宋立新：在啤酒这个行业里，这几年的并购无疑是成功的，因为成就了华润啤酒全国第一的位置，但是在白酒行业基本是一边并购一边失败，到现在还很难找到成功的例子。所以我想问范总有什么样的底气，可以找到这个难题的正确答案？

​范世凯：其实这个底气也是在于我们这些年在啤酒积累的经验，因为在啤酒我们发展这30年，可以说在战略的制定、组织能力的打造、内部能力的提升、企业文化的塑造上有着非常明显的优势，我们是有独特的竞争优势的。另一方面就是在业务操作的层面，比如说生产管理，虽然白酒和啤酒的差异很大，但其实在管理上，比如说我们的精益管理，整个生产的精益管理其实完全有很多的方法可以借鉴。还有我们的营销体系的打造，比如说品牌建设、品牌管理、消费者洞察分析、需求研究、产品组合以及整个营销管理体系。所以这次我们到白酒提出来的第一个目标，就是要建立华润酒业白酒操作的新模式，迎接新世界，探索新世界，应对新世界。啤酒过去的经验能够引入、嫁接过来之后再创新，针对白酒行业的特点，我们有机的结合进去，然后走创新之路。

​当然我们白酒这几个项目本身也是都是非常有特色的，包括独特的赤水河上游的产区优势，以及将近百年的酱酒发展历史，70多年的国营酒厂发展历史，不间断生产积累的优良品质，再加上我们现在的高端品牌。摘要叫“摘万物魁首，聚一生至要”，这个品牌字面的价值，还有它的书本造型，给我们带来了一个书籍文化打造的一个先发优势。综合这些优势，达成头部酱酒企业目标还是很有信心。

​侯孝海：白酒产业没有收购整合成功的，里面有它核心的问题。白酒企业的收购和整合分几个方面。一个是资本去收购，整合的资本没有经营、运营能力，失败是必然的，因为对产业的不了解，缺乏从业经验、管理水平缺失、组织队伍缺少，没人、没经验、没能力不可能成功。第二种是产业从业者但不是做白酒的，是从另外一个离酒很远的产业，看着白酒不错来收购白酒整合它，这个也不成功是非常必然的，因为虽然有了人，但是没有做酒的人，同样没有经验、没有认识、没有能力，也是不可能成功的。第三种是白酒企业去收购另外的白酒企业，这个成功的可能性是有的，目前之所以还没有成功，是因为我们白酒企业之间互相的并购还不够多，如果够多的话，中国很有可能会出现一个像五粮液、茅台、泸州老窖、郎酒、洋河、古井贡这样的白酒巨头去收购别的白酒，做得很好的企业。但是现在这个产业由于本身的成长空间很大，成长的红利非常多，所以还没有那么多的动力去收购其他的白酒把它做好。

​一个企业的成功，我觉得主要有三条。第一，资本的力量，没有资本不可能去并购和推动金融产业发展；第二整合的能力，第三团队的贡献。这三位一体才能够驱动一个产业迅速地整合和发展。我们把喜力的业务收购之后整合的这么好，现在哈佛大学都希望把这个当作案例，因为把一个国际品牌整合得这么好在中国还很少见。所以我们到了白酒产业，除了没有白酒的经验之外，我们这三条一个都不差，但是我们的短板是什么？我不是做白酒的，这个就像当初进入啤酒一样恢复到原点。30年前我们都不懂啤酒，华润集团进入啤酒产业，宁高宁总讲的我们没有一个人是做啤酒的。这就是华润啤酒的“两个学”，学着卖酒，学着做酒。所以进入一个新的产业，一帮没有任何从业经验，没有产业经验的一群人，因为他们有学习的能力，他们有这个团队不断地从业务当中学习、反思进而形成自己独特竞争能力的模式，才驱动了华润啤酒走到今天。所以如果这帮人、这种精神和这种做事的经验和能力的模型能持续的话，那我们做白酒成功就有极大的可能性。因为复制的不是啤酒到白酒，复制的是做企业的做法，做产业的经验。

​宋立新：大树底下好乘凉，但是大树底下也很难长大，怎么能够让金沙从华润啤酒层层的树冠中长出它的参天之势来？

​侯孝海：我们有一句话叫“啤白双赋能，白白共成长”，这是我们基本的商业模式，主要呈现两个维度，第一个是强大的啤酒和新兴的白酒必须产生互相的赋能交流和互相的能量输送，这是我们重要的经验。为什么强调双赋能，啤酒赋能是强大的赋能，是管理的赋能，是组织的赋能，是团队文化的赋能，是经验体系、制度流程和实践模式的全面赋能。单向的赋能不叫赋能，双向的赋能才是价值。

​白酒在传统的工艺、传统的历史文化和品牌当中有很多宝贵的东西，它对现在的啤酒有很多的借鉴意义。比如说它对品牌历史文化的挖掘，对整个历史文物的保护，对酒品质的极致追求，它的工匠精神，它对技术上的不断创新和改变，还有对消费者场景的打造、消费者培育的运营以及极致的消费者服务，这些都值得啤酒学习借鉴。因为啤酒也进入另外一个世界了，也需要这份能力。我们收购了三家白酒，才有了白白共成长。这种白白共成长是其他白酒需要对外去学习交流才能获得的，我们不仅可以三家一起去学习交流，我们三家就是一体，相对来讲资源更多一些。“啤白双赋能、白白共成长”已经在架构上解决了产业推动的问题，至少留出了很多可延展的空间。我们还有一个理念，就是每个白酒都是一瓶白酒，每瓶白酒都是一棵小树，每棵小树都要长成参天大树、参天大树经过“啤白双赋能、白白共成长”未来会建立起一个酒业的森林。