卡奥斯：数字化转型的三大通病，不想转、不愿转、不会转

数字化转型的三大通病：第一是不想转，管理者觉得现状还行，数字化转型离我还很远；再就是不愿转，因为转型就意味着有成本，短期内的产出可能还很难评估；最后是不会转，没有平台、没有资源，没有能力，怎么转，向哪转？

演讲：海尔卡奥斯物联生态科技有限公司董事长 陈录城

整理：中外管理 任慧媛

责任编辑：辛国奇

“在卡奥斯平台赋能之下，链传动行业一家专精特新企业原本72小时才能下线的产品，如今最快只需10小时，良品率提升至99.5%，能源成本降低10%……海尔17个互联工厂，‘不入库率’达78%，即每生产100台产品，78台可以直达用户，不用入库。”

以上是海尔卡奥斯物联生态科技有限公司董事长陈录城在第四届“中国造隐形冠军”长青峰会上，分享卡奥斯如何助力企业数字化转型、赋能专精特新企业时的精彩片段。

以“2021·隐形冠军的数字化与产业化链合”为主题，由中外管理传媒、中国企业改革与发展研究会联合主办，青岛自贸片区管理委员会、青岛市工业和信息化局、青岛市民营经济发展局和青岛中德生态园管理委员会共同支持，青岛青发控股集团有限公司、海尔卡奥斯物联生态科技有限公司、中德联合集团有限公司、北京盛世紫云文化传播有限公司共同承办的第四届“中国造隐形冠军”长青峰会，于2021年9月29日在海尔工业智能研究院“卡奥斯工业互联网创新应用体验中心”隆重举办。

海尔工业智能研究院是海尔智能制造体系的技术底座，也是卡奥斯作为工业互联网平台的“技术引擎”。那么，作为全球工业互联网领域唯一一个生态品牌，也是第四届“中国造隐形冠军”长青峰会链主企业代表，卡奥斯工业互联网平台在赋能传统产业转型升级，助力隐形冠军企业做大做强中探索出了一条怎样的变革创新之路？

以下为海尔卡奥斯物联生态科技有限公司董事长陈录城演讲精要：

人单合一，打破有围墙的花园

2005年，海尔提出人单合一模式。之后，在人单合一模式驱动下，整个海尔集团变成了一个创业型平台，也成为了一个时代的企业。

海尔从1984年创业，经历了6个战略阶段，从名牌战略到多元化战略、国际化战略，再到全球化品牌战略、网络化战略，直到2019年12月26日正式提出了生态品牌战略。生态品牌是通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生，为社会创造价值循环的新品牌范式。

不同于产品品牌靠规模取胜，生态品牌通过构建生态来获取源源不断的发展动力。

传统线性管理的企业就像有围墙的花园，再怎么漂亮，也一定有枯竭的那一天。 只有变成一个开放的生态，变成一个原始森林，才可以生生不息。

企业变成生态以后，也由原来的线性管理变成了非线性管理，主要体现在三个方面： 员工，用户价值，员工和用户价值合一 。我们称之为人单合一模式，员工由被动的执行者变成创业者。

时代变了，用户需求也变了。为了快速响应用户需求，创造自身价值，员工一定要变成创客。“单”就是用户价值。原来只有顾客没有用户，都是一次性的交易。现在最大的不同在于，创客如何持续和用户交流，不断挖掘并满足用户需求，让体验不断迭代，最后让用户变成终身用户。

“人单合一”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身价值，即员工从过去的企业化走向市场化，实现自我价值和自我发展。

零距离，零固薪，去中心

企业变成生态带来了 三大变革： 战略转型、组织重构和机制颠覆。战略上，要从封闭的企业变成开放的平台化企业；组织上，要从科层制变成网状节点；机制上，要从企业定薪变成用户付薪。

战略转型。 海尔本来是生产产品、生产硬件的，现在变成了一个孵化“创客”的平台。“创客”从原来的执行者变成了创业者。员工原来都是听从命令，领导安排什么就干什么，有时候还执行不到位，总是处于被动的地位，员工的潜能和积极性就很难被挖掘出来。这种状态很难适应市场发展。员工变成创客以后。就要主动与用户零距离沟通，根据用户需求提供解决方案，不断创新。

组织重构。 科层制企业，信息传递起来链条很长、效率很慢，中间还有各种障碍，很难响应用户的即时需求。因此，企业一定要变成一个网状的节点，即去中心化、去中介化的小微链群。小微就是一个个节点，包括设计节点、采购节点、生产节点、物流服务节点。这些节点都直接面向用户，直接为用户提供解决方案，响应速度非常快，整个供应链效率也就大大提升了。

机制颠覆。 员工变成创业者，机制也要随之变革。过去是按照年龄、资历发工资，现在叫用户付薪，给用户创造的价值越多，分享的价值就越多。如此，人员的成本、组织管理的成本就会大大下降。

数字化转型：谁抓住机遇，谁就占领发展制高点

海尔从2005年开始探索人单合一模式到现在取得了很多创新成果：

首先，海尔成为了品牌标杆。 海尔连续12年蝉联全球大型家用电器品牌零售量NO.1，连续3年入选全球唯一物联网生态品牌，连续18年上榜中国500最具价值品牌。特别要提到的是，卡奥斯平台作为人单合一模式在工业互联网领域的最佳实践，生态品牌价值是637亿。

其次，海尔成为了出海标杆。 海尔深入160多个国家和地区，服务10亿+用户家庭，海外收入占比近50%。我们在海外的打法和其他企业不一样，其他企业是海外创收，我们是海外创牌。现在，通过品牌带来的溢价在迅速提升，海外创牌收入、利润均创历史新高，全面进入了收获期。

再次，海尔成为了模式标杆。 人单合一模式已经成为全球物联网时代的新管理范式。 全球各地专家已自发建立了10个本土化的人单合一模式研究中心，吸引了74个国家和地区的30多万家企业参与学习。 当地专家、学者、企业自发进入到研究中心，把人单合一模式复制到当地企业，效果非常好。 尤其是欧美企业，对人单合一模式非常推崇。

在疫情期间，有评论说， 海尔的柔性组织与泰勒制、福特制和丰田制等生产组织形式不同，所以能抵抗疫情带来的产业链和供应链不稳定的风险 。2020年在全球疫情蔓延情况下，美国GEA利用卡奥斯COSMOPlat平台为其赋能，实现有效防疫前提下快速复工复产，即使行业整体下滑，依然实现了营收利润的逆势增长，在美国制造业企业中创造了奇迹。

人单合一模式为卡奥斯平台提供了组织上的保障。企业要变革，生产方式要变革，企业的组织形态要变革，人单合一模式提供了基础。卡奥斯平台除了赋能海尔自身转型升级外，还在全球各个行业进行复制，把人单合一模式推向全球。

大家都知道， 现在全球都在探索工业互联网，探索数字化转型，谁能抓住这个机遇谁就占领了发展的制高点 。以美国为代表的平台是GE Predix，以德国为代表的平台是西门子MindSphere，以中国为代表的平台就是卡奥斯平台。美国侧重于资产与管理，德国侧重于工厂管理与服务，卡奥斯平台是大规模定制的全流程管理，从用户端一直到整个流程的互联互通，构建了一个全新的工业生态体系。

我们连续四年参加德国汉诺威工业展，在今年参展期间，一家国家级媒体发表了一篇名为《工业革命席卷全球，为什么卡奥斯代表中国工业互联网走向世界？》的文章。我想这是国家对我们的认可，这个认可至少说明了两点：第一，抓住机遇，主动创新主动探索，一定能够走向世界舞台的中央；第二，更加坚定了我们探索的信心，说明我们探索的方向、模式及路径是符合时代潮流的，所以在这个基础上一定要抓住时机，迅速在全球实现引领。

颠覆生产方式和商业模式

卡奥斯平台也不是一蹴而就的，它的发展和国家战略是紧密结合在一起的。从2008年的两化融合到两化深度融合，再到智能制造，人工智能，一直到现在的工业互联网、新基建， 企业的发展一定要踏准时代的脉搏，只有这样才能不断实现企业的数字化转型和升级 。

卡奥斯平台是什么？是全球首家引入用户全流程参与体验的平台，是具有中国自主知识产权的平台，也是用户、企业和资源多边交互的平台。在这个平台上，大家零距离，你有需求我就有方案，创造价值、分享价值，构建一个新的生态体系。

这其中体现了 两大差异化：

第一个是 生产方式的颠覆 ，由原来传统的大规模制造转为大规模定制。其鲜明特征就是用户参与设计，生产出的产品直接发到用户家里去。众所周知，如果产品成为库存，对企业的创新能力是一个很大的伤害，而大规模定制大大降低了库存，解决了企业发展的潜力问题。

第二个是 商业模式的颠覆 ，关键是增值分享。卡奥斯平台解决企业的痛点、难题，在这个过程中创造的价值，大家一起来分享。我们的目的就是实现生态各方的价值最大化，贡献价值就会得到分享，这样大家就都有积极性贡献更多方案。方案越多，就能不断优化，用户体验就越好，用户就会追加更多订单。订单越多价值就越多，分享的就越多。这样就形成一个良性循环，生生不息——如此便解决了转型动力的问题。

海尔互联工厂：78%的产品直达用户

具体说一下大规模定制，传统制造是从企划到设计最后才到客户服务。客户就是库存。传统制造是以企业为中心的。大规模定制则是非线性的，各个节点和用户之间都是零距离。

过去探索大规模定制，往往很难。主要是技术层面上，互联互通做不到，现在进入了物联网时代，大数据、人工智能、区块链等技术为探索大规模定制提供了工具。

大规模定制在互联工厂落地， 互联工厂不是简单的机器换人，一定是和用户连接 ，是物理空间和数字空间的融合，变成一个个网络节点。这些节点不断获取用户需求和用户体验的数据，并捕捉用户需求，驱动后端的高效率。

用户需求越来越个性化，会产生一些小数据，为了通过这些小数据发现并满足用户需求，生产方式、组织方式一定是柔性化的。所以，我们要模块化生产，根据用户需求，随时变换生产组织方式，最后变成智能化——这是我们追求的最高等级，现在必须先做数字化，由数字化再升级为智能化。

正是因为我们的员工转变为创客，组织变为一个个节点、一个个小微链群，并以机制驱动为用户创造价值，再加上所有信息化的手段，大规模定制模式才可以实现。

在海尔，我们打造了17个互联工厂， “不入库率”是78%，也就是100台产品里，有78台产品可以直达用户，是可以不入库的，整个供应链的效率大大提升。 传统的供应链要解决的是预测准确率的问题，全球做的最好的是惠普，预测准确率最高为60%，但预测准确率和“不入库率”两个指标不一样，产生的价值也不一样。

数字化转型的三大通病：不想转、不愿转、不会转

2020年，卡奥斯COSMOPlat赋能青岛2993家企业平均提效30%，新增工业产值达117亿元，并与双星、青啤等本地头部企业建立起深度合作。从区域复制来看，我们从青岛到山东再到全国，覆盖了大湾区、长三角区、成渝经济带等区域，然后再从中国复制到全球。

同时我们也打造了“1+N+X”的工赋模式：1个综合服务平台，N个示范园区，X是特定行业子平台。我们将此模式复制到安徽芜湖、四川德阳等，深受当地政府和企业欢迎。

目前，关于企业数字化转型，从全国来看，有三方面问题：

第一是 不想转 ，管理者觉得现状还行，数字化转型离我还很远；再就是 不愿转 ，因为转型就意味着有成本，短期内的产出可能还很难评估；最后是 不会转 ，没有平台、没有资源，没有能力，怎么转，向哪转？

对于企业数字化转型，我有三点建议：

第一，要有清晰的商业逻辑。 这是数字化成功的关键。如果企业自身的商业逻辑不明确、不清晰，企业数字化将会失去方向。输入的是垃圾，输出的也一定是垃圾。

第二，要有数字化顶层架构的设计，有序开展，循序渐进。 数字化不是简单进行企业的信息化改造，而是对原有模式进行颠覆和重构。重构就好比建房子，要有正确的顶层架构设计。

第三，明确数字化的突破口，立竿见影，样板先行。 每个企业的状态不一样，要么从制造端入手，要么从用户端入手，钱要花在刀刃上，才能起到事半功倍的效果。总之，要找到自己的关键问题，比如，在转型过程中到底要解决什么问题，痛点是什么，然后由此切入。