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华为如何依靠组织制度有效激活二十万员工?

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中外管理中外管理 2021-12-30 09:45:31 1419
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无论是物质激励还是精神激励,表面上看,似乎是对员工的考核和绩效分配,但实质上还是为了激发活力,而不仅仅是区分评价和营造竞争氛围。因此,组织要从最有利于激活的角度,采取合适的方法激励员工。

作者:吴晓波,“中国造隐形冠军”评选评委、浙江大学社会科学学部主任、隐形冠军国际研究中心主任;徐光国,浙江大学心理学博士,华为管理培训资深顾问;张武杰,浙江大学工学博士、管理学博士后

来源:摘编自《激活组织——华为奋进的密码》

组织激活的基本问题

企业组织有着不同于其他社会群体的独有特征,从促进企业持续成长的角度,我们将组织激活的基本问题总结如下:

1.组织活力是什么?

很多学者都对组织活力进行了描述或定义,他们认为:组织的经济实力、智力、创造力等的增长情况决定了组织的活力,较高活力的组织才能生存下来,实现增长,取得高的绩效。组织活力也有不同方面,例如组织的运行、智力、情感、精神等方面的活力。学习、创新、柔性和企业家精神是获得并维持组织活力的主要支柱。企业无法保证自身的发展方向和战略永远正确,要想活下去乃至基业长青,组织活力才是其中最为关键的引擎。综上,我们尝试在此给出组织活力的定义:组织活力就是驱动组织上下朝着既定目标开展活动并取得预期绩效的一种内生力量。这与通常的“人才是第一生产力”的认识不太相同。人才要具有正确、足够的活力,才能形成第一生产力,这种活力的外在表现就是组织中的个体和团队敢于拼搏、善于拼搏,能够保证组织的生存和发展。

2.组织活力激发是什么?

我们将组织活力定义为一种内生力量,组织活力激发就是让这种力量从无到有、从少变多、从无用到有用的单向过程,以使组织从上到下、从内到外都能满足自身生存和发展的需求。这不是指企业全部的人数或力量有多大,而是指有助于企业生存和发展的人数和力量有多大。

3.组织活力激发的抓手是什么?

我们在前面讲过,为实现组织活力激发,要打破个体的消极属性,引导积极属性。这既会给个体带来不适(因为部分活力的激发是有悖人的天性的),也会给其带来幸福(因为部分活力的激发能够帮助人的天性得到解放,走向自由)。所以,对不同个体属性的破与立是组织活力激发的核心抓手。

4.组织活力激发的核心方法是什么?

组织活力激发的核心方法是组织的坚定信念和二元性。一方面,组织活力激发的内在条件是培养坚如磐石的信念,个体认同组织信念并能够持之以恒地为之努力;另一方面,组织活力激发的外在条件是组织的二元性,企业各层级既能主动打破平衡态,又能快速建立平衡态,其中包括组织文化二元性、资源获取二元性、激励机制二元性、评价标准二元性等,我们会在下文中具体阐述。

5.组织活力激发的效果如何鉴定?

尽管存在不同的激活对象,考核和评判原则也存在差异,但鉴定组织活力激发效果的唯一标准便是结果。当然,此处的结果既包括企业短期的绩效,也包括长远的绩效。这就是组织激活的本质,不是指组织成员多努力,而是指组织最终能取得何种绩效。在该原则下,两个很常见的企业管理问题就有了清晰的答案。第一,组织的考核、评比不是目的,管理重心不是区分评价、营造竞争,一切瞄准的都是实现组织目标。第二,“以客户为中心”不是空话、大话,而是组织活力激发的重要指引。我们面临的是买方市场,企业经营的核心是更好地服务客户,只有客户才能决定企业走向、员工去留,而不是管理者。

6.组织活力激发有普适的方法吗?

组织活力激发没有统一的方法和标准,均需根据具体情境灵活实施。首先,企业所处的技术范式期和内外部环境都会影响组织活力激发的具体策略。例如,企业试图“活下去”与试图“争第一”,二者的激活方法显然不同。其次,企业不同层级的具体情况以及层级间的相互关系也会影响组织活力激发的具体策略。总而言之,没有普适的激活方法,只有适合组织自身的激活方法。组织活力激发应首先分析具体情况,然后再做决策。例如,企业需要明确自身的市场位置和当前技术范式所处的阶段,才能制定合适的激活战略。

组织激活的一般模型

通过对非线性时代及其中的组织的特征分析,我们可以很明确地知道,越来越多的企业都在做不确定的事情,而唯一走向成功的道路便是对组织活力的全面、持续激发。我们在上一节讲过,除了建立强大的必胜信念(往往从上向下传达),开放系统中的组织二元性(主动打破平衡与快速建立平衡)也是组织活力激发的法宝。在这一前提下,组织活力激发需要从两个维度展开(如图17.1所示):一方面,组织活力是一个长久需要的生产要素,如果不能保持,便会让企业失去竞争力,最终出现绩效滑坡,而且,前期培养出的活力对企业后期成长有着重要影响。因此,需要在时间维度上进行持续激活,而且要保证活力的持续递增、方法的与时俱进。其中,范式转变期的激活尤为重要,是组织跨越断层或拐点的重要工作。

另一方面,良好的组织也需要上上下下都充满活力。 组织激活首先应在企业层面贯彻激活理念和策略;之后是团队的激活,因为团队是执行组织任务的主体;最后是个体的激活,这是激活的基本单元。这种次序也是华为“尊重人才但不迁就人才”理念的体现。只有企业层面的激活有效且正确,才能激活团队乃至个体。当然,这不意味着任何组织都要从上到下地开展活力激发,也可针对不同团队、个体进行小范围的活力激发。此外,高层面的激活有赖于低层面的激活。在获取效果方面,反而是从个体到团队都被激活,才能形成企业完整、全面的活力,使整个组织表现出强大的竞争力和生命力。

组织活力持续、全面激发的一般模型主要包括三个方面:首先,组织需要建立科学的组织文化;然后,在这种文化的指导下引入有效的管理方法;最后,要建立共赢的分享机制,对员工、团队及管理层进行考核并兑现。此外,还要根据结果不断巩固或变革组织的文化,从而形成一个闭环的激活模型(如图17.2所示)。在此模型的指引下,我们在最后三节分别对这三方面进行阐释。

组织文化是科学与艺术的结合

组织文化是利用认知价值、观念、信仰、规范、礼节等指引组织活动的系列共识。科学的组织文化是组织激活并走向持续成长的最核心、最基础的隐形力量。组织文化源于企业创始人或管理者树立的价值观与领导力,它的传递是从上向下的,这个传递过程也是培养组织中个体的强大信念和力量的过程。每家企业都有其独特的文化,我们在本书中无法全部涵盖,但是希望从以下三方面总结出任何组织为了保持活力而必须具备的文化特征。只要创造出一种能带给人希望的、明确的、每个人都能理解的文化,营造一种开放、安全、有保障的环境,组织活力激发的方向才不会出错,才能有的放矢。

1.专注与忘却

非线性时代的组织应处理好坚持和变革的平衡,既要保持一定的专注,又能忘掉不合时宜的做法。

(1)企业需要专注于长远看来正确的事。 这很容易理解,例如:不管组织处于什么阶段,都要求员工勤奋工作、艰苦奋斗,当然主要指精神上的持续艰苦而非物质条件上不必要的艰苦;专注于用户需求、技术、产品和市场;专注于合法合规;坚持学习,既要探索性学习(指学习与组织已有知识存在较大差异的内容,即更具前瞻性、实验性、原创性的知识),也要利用性学习(指学习与组织已有知识相近的、更能服务于组织当前业务的知识);企业核心能力是绝对不可以外包的,必须专注于研发和创新;长期坚持以客户为中心。这种专注能够指导组织长期做正确的事,也能检验组织行为正确与否。

(2)企业需要忘却长远看来不正确的事。 一个过往发展、市场占有率及各项财务指标都很好的企业,会突然发现,技术条件、产品功能及实现途径,甚至消费模式都发生了变化,自己的核心竞争力在短时间内荡然无存,甚至成了转型的阻力。因此,组织不能囿于当下的利益和绩效,更重要的是创建一个更为灵活、可持续的发展模式。特别是在范式转变期,组织不能被旧的技术范式所影响,正如很多学者和企业管理者提出的,此时要忘却学习,聚焦断层管理。

忘却学习是一种重要的企业管理理论,它与一般意义的“学习”概念并不是反义词。从学习本身的特点来看,学习过程会产生锁定现象,企业容易对已经形成的学习轨迹产生依赖,已有知识带来的成功经验和探索新领域带来的失败经历会在企业中一直延续。但是在技术范式转变期,组织面临的“游戏规则”、标准和基础都发生了变化,很难用历史经验做出解释,大量知识的过时使组织对知识的运用迷失了方向,这时必须忘却过去的行事方式,这就是忘却学习。那些认为不需要忘却学习的组织会面临坠入“能力陷阱”的风险。

所以,组织二元性中的一项重要内容,就是要在坚持学习的同时忘却学习,尤其是当企业处于周期转换的脱节、混乱和危机等非线性动态变化中时。显然,既要学习(专注)又要忘却学习,看似矛盾,实质上取决于组织的学习模式是否适应当前环境。

2.求稳与求变

当今时代,唯一不变的就是变化。企业面对的是一个变化得越来越快的世界,变化是常态,更是机会。曾经“以不变应万变”的观点也变得不合时宜,停滞不前就是后退。因此,非线性时代的组织应把变革、不确定性当成常态,要拥抱而非回避,以自身的确定性拥抱外部的不确定性。

一方面,企业需要构建自身的确定性体质来应对不确定性。 他人和外部环境总会有不确定性,企业唯一能做的就是管理好自己,这是确定的。为了应对变革和不确定性,企业必须具有化危为机的意识和能力,加强预见和准备,居安思危,主动预防而不是被动救火。此处需说明的是,尽管企业不能预测到一切,但还是可以为未来收集情报,做出分析和判断,不是说不确定就不能假设。当然,构建确定性组织体质的方法有很多,例如:以贴近客户需求应对不确定的环境,以规则的确定性应对市场的不确定性,以遵纪守法的确定性应对国际环境的不确定性,以加大研发投入的高成本应对高不确定性,以使命感和奋斗精神来增强信心以应对不确定性等。

另一方面,企业需要构建柔性、动态的能力来应对不确定性。

企业当然不希望遭遇危机,但这不以个人意志为转移。一个组织应该在发展中不断进行改革,不断打破自身的稳定状态。主动拥抱内外部变革与不确定性,可能让企业喘不过气,但也是换种方式呼吸的机会。企业的核心技术优势可以通过外部获取、内部融合,或者知识再加工的方式来构建,而可持续的竞争优势则更多地依赖于它应对非线性变化的环境的能力。因此,在面临危机或不确定情况时,大企业要能够像小公司一样行动,摸着石头过河,极快响应,不一定能一次做好,但可以竭尽全力挽救。所以,为了实现变革和快速应对,企业需要加强战略柔性与动态能力,克服刚性,既能有前瞻性地应对,又能快速反应。以组织结构为例,要以服务好客户、满足客户需求为落脚点来建立组织结构,而不能僵化地遵从职能划分,要以最大化激活为目标来指引流程重组、业务再造。

动态能力理论也是一种重要的企业管理理论。20世纪80年代以来,企业能力理论的发展使人们将寻找企业竞争优势的目光从企业外部转向企业内部,核心能力理论发展起来了。但由于核心刚性的存在,核心能力无法适应环境的变化,这体现出核心能力理论的局限性。在战略资源观的基础上,大卫· 蒂斯等人于1994年提出了动态能力理论,并在1997年提出了动态能力理论框架。动态能力能够克服企业的“核心刚性”,适应动态环境,这就弥补了核心能力理论的不足。不同时期,企业需要保持不同的动态能力。在范式内技术演进期,企业的动态能力应是:管理或组织过程相对复杂而缓慢,资产组合发生线性变化,在既有的路径上进行战略微调。而在范式转换期,企业的动态能力应是:管理或组织过程简单迅速,资产组合发生非线性变化,选定新的战略路径。

同样,战略柔性也被用来解决类似的问题。战略柔性是以环境日趋动态化和复杂化所导致的战略不确定性为前提,用内部结构的可调整性和变革性应对环境变化以实现高速发展的一种特殊竞争能力。在市场及技术环境可预期的情况下,因为不大需要对外部环境进行快速灵活的适应,较低的反应型战略柔性即可满足要求。当环境难以预测时,较高的反应型战略柔性就会给企业带来明显的高绩效,因为高的反应型战略柔性可以增强企业的调适能力,并降低不可预期的外部环境所带来的风险。高的反应型战略柔性意味着企业能更灵敏地察觉环境变化可能带来的机遇,并能比竞争对手更快地配置资源以开发新的产品来应对市场。

3.开放包容与有限闭环

非线性时代的组织应该是有限开放的包容系统,既要开放,又能够有限地闭环管理。

(1)企业需要开放自己的组织系统。 现在的组织边界逐渐模糊,企业与外界的关系也日趋复杂。因此,企业不得不开放自己的组织系统。第一,要通过全员协同来实现共赢,培育积极的参与式人际关系和更广泛的团体,放下自我,走出企业,走进其他企业观摩学习。要拓宽视野,放大格局,在开放的社会网络中赢得竞争优势,有能力的情况下还可以做到国际化、多元化。第二,吐故纳新,加强流动,这既包括知识也包括人员。例如,对新事物、新技术和新方法持开放、宽容的态度。但需注意的是,在当今信息爆炸的时代,做到去伪存真很重要,不能人云亦云。第三,加强可预知的、有实质内容的沟通,通过及时畅通的对话,保证全公司对紧迫业务需求的了解,通过行动来建立组织内外的信任和一致性。

(2)企业也需要有限地闭环,而不是无原则地开放。 第一,加强自我批判、反思和自我净化,通过持续地内外监督、讨论来发现问题和解决问题。第二,加强自我保护意识。虽然开放的竞争环境强调共同创造价值、共同享受价值,但也不得不构筑自身的强健防御体系。以华为为例,假如没有预见性的防范和技术准备,则很容易被美国的打压击垮。第三,非线性时代更要把鸡蛋放在不同的篮子里,组织应拓宽自己的业务领域和商业模式。当然,也要有一条主航道,不能盲目追逐他人。

激活要有方法

除了科学的组织文化,组织激活还有一项非常重要的工作,就是协调员工、团队以最有效率的方式完成任务,即激活中的管理方法——让激活依靠组织制度而非主观意识。如前所述,激发组织活力的基本方法是组织的二元性。当然这里的二元性有很多维度,例如:做好顶级管理的准备,既要打造充满活力的现任领导和管理者,也要培养充满活力的继承人和协助者;激励创新也要包容失败;保持个体与群体的平衡,正如互依性理论强调的,不是剥削和压迫,而是以义务来匹配义务,通过承担各自的义务来取得各自的成就;既要明确员工的规定动作(效率),又要包容个性化动作(看结果,放松过程)。我们无法将所有有助于激活的管理方法全部论及,但简言之,组织活力激发主要表现在制定规则并能够落实规则。

1.集权与分权

上文提到过,与员工和团队分享权力也是一种精神激励。本节主要从促进员工和团队高效完成任务的角度,讨论集权与分权的重要意义。

首先,组织从上到下应有一定的权力掌控,既能不过度影响下属或下属单位的正常工作,又能将组织的战略、目标、愿景、任务等传达到位,让整个组织沿着主航道前行,而不是上层无法控制下层。也就是说,上层的声音要能够传达到位并被严格执行。

其次,为支持下属或下属单位高效完成任务,应赋予其相应的权责,既要完全承担相关责任,也要能行使足够的权力,保证不被过分约束或掣肘。即下层的声音能够传达到上层,下层也能根据岗位特征做得了主,指挥得了其他后方资源。

最后,集权与分权一直是一个存在争议的话题,任何组织都需要根据所处情境进行专门的研究和设置。简单地说,当企业或业务足够大的时候,分权相对而言会使下属或下属单位更容易开展工作,企业制度和资源也能较好地保障分权的合理实施;反之,当企业或业务还不够大的时候,集权相对而言会更容易集中力量重点突破相关工作。

2.管理者激活

我们在企业中可以发现,普通员工主要是按部就班地完成工作任务,只要给予其相应的激励,一般就能实现激活。相对而言,一个好的管理者起到的作用更为重要。如果一个企业能够激活中层和高层的管理者,可以想象,整个组织的绩效不会差,普通员工的活力也不会差。那么我们就要问:什么样的人才能当领导?怎么才能让员工成为卓有成效的管理者?

一般来说,管理学教科书往往强调“管理他人”,也就是通过他人来完成公司的任务,这样的思维与做法比比皆是,可是效果不佳,而且每况愈下。过去之所以管用,是因为大部分情况下管理者面对的都是体力工作者或简单工作任务,命令似乎比沟通更快速、更有效。如今面对一群知识型员工,这种命令式的管理方法就不大管用了,甚至有时会逼走有见识、有才华的人,最终付出高昂的代价。

因此,非线性时代的管理者要做到:

(1)具备企业家精神、领导力和愿景。 如果说普通员工是为了满足低层次的需求来参与工作的,那么管理者应更加关注个体和组织的高层次需求,否则很难为自己树立长期坚持的信念,更难带领下属走向胜利。

(2)懂得激活下属,找准激活员工或团队的方法。 管理者很大程度地承担了激活员工或团队的任务,本书涉及的大量激活理念及实践都更适合管理者去学习及应用。激活员工或团队,不仅能够感召他们长期坚持做正确的事,而且能够支持他们实现多层次的社会需求(包括但不限于工资、职位、机会等)。

(3)保持清廉、诚信,以身作则。 管理者和普通员工一样,也是组织行为的参与者,而且更加受到下属的关注。好的管理者应该抵近一线,以身作则。对员工来说,不论是诱之以利,还是动之以情晓之以理,都远不如以身作则更为有效。

(4)能承担责任,也要有一定独立决策权。 管理者承担了组织的一定任务,也有一定的决策权。好的管理者既要能够承担责任,遇到问题不推诿,也要把握好决策权的使用,不能受制于下属或外部环境。

3.团队层激活

当前,单兵作战式的业务发展方式在市场竞争中暴露出越来越多的缺陷,组织更多以团队为基础进行业务实施。团队作为非线性时代的重要作战单元,对组织的成长至关重要,所以激发团队活力是重中之重。

团队有自己的生命周期,包括组成(熟悉和依赖)、动荡(冲突和协调)、规范(凝聚和交流)、执行(解决问题)乃至最终解散等阶段。团队有不同的类型(例如,生产/服务型团队、行动/谈判型团队、项目/开发型团队、建议/顾问型团队),不同类型团队的工作方式和生命周期不尽相同。团队也有不同的角色和分工,例如,主席、修正者、具体执行者、提出创意者、资源调查者、监控者/评估者、协同工作者、完成者/结束者等,当然某个具体团队的角色不一定这么详细,但这里主要强调团队区别于其他群体工作的特定流程,体现出的是团队成员的相互影响。

团队激活就是使团队形成关注“我们”而不是“我”的整体观念。

这里涉及单个团队及团队间的激活,一些激活方法是对两者都适用的,主要包括以下几点:

(1)要求每个团队都有明确的责任感。 这就需要在任务开始时建立合理的机制,清晰界定问题、任务、目标、责任、分工等,让团队集中精力解决问题,而不被无谓的事情耗散活力。其中的指导原则是“以客户为中心”,怎么能够快速、高质量地满足客户需求,团队的这些要素就怎么来配置和行动。

(2)要群策群力,既要包容群体思维也要重视个体思维,既要包容分析性思维也要重视创造性思维。 激活团队不是吸引多少优秀人才,而是让人才都能够朝着团队目标形成最大合力,最有效地完成任务。所以团队不是个人任务、程序性任务导向的,而是团队任务、协同工作导向的。其中不存在单干,而是每个成员承担团队任务下的各自责任。

(3)要加强合作,引导团队成员互相帮助,共同完成团队任务,从而获得成功,避免团队成员间的恶性竞争。

(4)团队作为一个整体,也需要一步步成长 ,组织应给予相应的培养和支持,一旦成功,应该将其作为样板,输送到更大的舞台,发挥更大的作用。

(5)组织资源充沛的情况下,应该构建同类型的不同团队 (例如华为的ABCD团队),让它们相互竞争、制约和监督,保证组织能够成功地达到预期目的。

共赢的分享

科学的组织文化主要为组织行为提供指导,有效的管理方法主要为组织激活提供策略,但二者还不足以从根源上激发组织的各个层级主动遵从组织意愿而奋斗。显然,构建共赢的分享机制才是推动组织各层级主动奋斗的根本方法。

1.人企合一

传统管理方式所隐含的假设是,员工需要调整自身来适应组织的需要,员工一旦追求个人目标就会使组织陷入混乱。遵循这一假设的管理实践必然会忽视甚至漠视员工的个人目标,通过正式的组织控制手段“自上而下”地强调组织目标的合法性和重要性。然而,这似乎是一种“心灵的监狱”,很大程度上限制了员工的自由发展和思考,员工基本上只能服从组织。

事实上,人的行为是动机驱动的,个人目标是学习和工作动机形成的基础,个人与组织的协调发展在近些年引起越来越多的重视。理想的状况下,企业与个体应该是共赢的,即所谓的“人企合一”。促进员工与企业的共同发展,也是构建共赢的分享机制的根本原则。

“人企合一”就是贯彻以人为本的管理理念,凝聚以知识工作者为主体的全体员工,运用多种激励手段,充分发挥他们的创造性与积极性,融育人与用人为一体的企业发展理念。具体而言,“人企合一”主要表现在以下几个方面:

(1)员工的需求和目标、组织的需求和目标之间能够平衡、共赢。

(2)组织能够极大程度地培养员工,员工通过独立自主地工作,成长为专业人士,让自己在组织中更成功。

(3)员工能够适应组织,为组织做出应有的贡献,对组织保持忠诚,遵守双方契约。当然,非线性时代中一个员工的工作经历不再局限于某一个组织内部。

(4)员工能够提高工作和生活质量,使工作和生活达到合理的平衡。

2.双轮驱动

事实上,我们在华为实践篇的多个章节已经阐释过,组织需要通过物质文明(分享利益)和精神文明(分享权力和机会)双轮驱动来引导员工和团队卓有成效地为组织奋斗。在此,我们主要以正面激励为例,阐述双轮驱动的要义。

当然,反过来也是成立的,对那些价值创造不佳的员工或团队给予物质或精神上的惩罚也是一种激活。我们将这两方面的关系总结如下:

(1)物质激励主要用于满足员工(团队)的低层次需求,精神激励主要用于满足员工(团队)的高层次需求。其中,精神激励包括引导员工(团队)相信愿景,赋予员工权力和责任,提供更好的锻炼、培训等机会,使员工愿意奋斗、甘于贡献,做有长远意义的事情,取得更大的成就。

(2)物质激励和精神激励没有严格的界限,二者的作用也取决于具体的场景。如果是用于激励员工(团队)做长远的事,那么即使给予的是物质奖励,实质上也是一种精神激励,因为这能为员工和团队积极的自我评价提供来源。

(3)无论物质激励还是精神激励,都需要强调差异化,要按照员工(团队)的实际贡献、价值创造来分配,否则就起不到激励的作用。这也是给员工(团队)一个信号——你只能靠自己,或许会因此失去安全感,但能获得自由和成长。

(4)由俭入奢易,由奢入俭难。组织对员工(团队)的物质激励和精神激励都需要把握适当的尺度,如果对员工(团队)的激励水平普遍较高,就会失去激活的效果,这也是华为“仅保证法律底线的普遍福利”的用意。

(5)无论是物质激励还是精神激励,表面上看,似乎是对员工的考核和绩效分配,但实质上还是为了激发活力,而不仅仅是区分评价和营造竞争氛围。因此,组织要从最有利于激活的角度,采取合适的方法激励员工。


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